Request to Startup Suppliers & Freelancers (New Directory)

I’m putting together a collection of trusted suppliers and freelancers that my hundreds of startups (as a co-founder or as an investor) and my web/mobile agency (KoolAgency) can work with.

If you are an expert and are interested in being included, please fill this form.

PS: This list will not be shared in Public for the moment but only with my startups.

What’s a good Startup? – Founder and Investor Point of view

Last sunday, I had the opportunity to give a conference to the OrangeFab Israel last batch of Startups to share my vision, as a founder and investor, on what’s a good startup.
I’m giving tips for both startup founders and investors.

Please find my slides below and don’t hesitate to comment it if you don’t understand a part of it!
 

Inspiring Talk with Jacques Antoine Granjon, Vente Privee Founder and CEO

Last year (2013), my friend Jacques Antoine Granjon, one , if not the most impressive and inspiring CEO I met in my life,  gave us the pleasure to speak at our Kima Day event.  Jacques Antoine is not only a awesome entrepreneur, he’s also investing in a lot of startups.

He talked about many things including the beginning of Vente Privee and the end of pure players in the ecommerce space.

Vente-Privee is the biggest ecommerce pure player in Europe. (more than 2000 people working there)

Vente-Privée.com plans to more than quadruple revenue in the next decade  aiming for annual sales of 6 billion euros to 8 billion euros by about 2024 (from 1.6 billion euros in 2013)

Must Watch for ecommerce players!

The talk was recorded thanks to the 42 School Team.

Please find it below.

How Lengow is selling its SAAS product to 2000+ customers (Video)

One year ago, we setup an awesome event called Kima Day inviting hundreds of our portfolio startups in Paris for a full day of work and conferences.

One of the most interesting conference during this day was talking about how one of our fastest growing startup Lengow is selling his SAAS product to 2000+ customers all over the world (from France!). They have a lot more customers now 😉

Lengow allows ecommerce players to distribute their product catalogues on all comparison shopping sites, marketplaces, affiliate networks, social networks and sponsored links

Just watch and listen to their COO, Nenad Cetkovic:

PS: No Kima Day this year

Startup de A à Z: Présentation

J’ai donné en 2008 une conférence pendant laquelle j’ai donné des conseils et mon expérience sur la création et gestion de startups.

Je l’ai retrouvée sur mon disque dur il y a quelques jours, y ait modifié quelques petits points puis postée sur SlideShare.

A priori, son contenu a plu puisqu’elle a été visualisée plus de 16000 fois en 3 jours et relayé par quelques médias tels que FrenchWeb ou Maddyness

Je vous la partage ici même si je pense qu’elle peut être largement améliorée afin de traiter de toutes les nouveautés des dernières années (Superangels, Accélérateurs, Crowdfunding, Pre-orders etc…). Je suis aussi actionnaire avec Xavier Niel via Kima Ventures de quelques centaines de startups de plus. Beaucoup de choses à raconter… Mais ça sera pour plus tard…

Les conflits entre co-fondateurs : une des premières causes de l’échec d’une startup.

*****The original version of this post was written in english: Click here to read it *****

Après 13 ans d’expérience en tant que business-angel dont près de 4 ans à temps plein, j’ai finalement compris que l’une des premières raisons de l’échec des startup résidait dans les conflits entre fondateurs.

Je ne parle pas du lancement d’un mauvais produit, de dépenses excessives, ou d’erreurs de recrutement, mais bien de la destruction de l’entreprise par ses propres fondateurs.

Tout d’abord, il faut être franc, la gestion d’une startup n’est pas du tout une partie de plaisir … Cela demande  un travail gigantesque, du focus et de l’organisation. Et évidemment, pour être en mesure de maintenir l’entreprise en vie jusqu’à son éventuel décollage, les fondateurs doivent gérer efficacement leur trésorerie.

Un vrai startupper travaille beaucoup, fait face à beaucoup de problèmes, souvent et à tout moment (trésorerie, embauche, technique, marketing), il ne dort pas beaucoup et empiète allègrement sur sa vie personnelle. C’est donc beaucoup de pression dans la durée.

Je reçois régulièrement des témoignages de fondateurs au bord de la crise de nerfs devant les difficultés auxquelles ils sont confrontés.

(Je reviendrai sur la vie dans les startups dans un prochain billet.)

Lorsque vous êtes confrontés à des problèmes dans votre vie professionnelle ou personnelle, vous avez au moins deux façons de les appréhender:
(A) Le problème n’est pas de ma faute (je travaille tellement, je suis sûr que je fais bien mon “job”) … quelqu’un / quelque chose d’autre en est la cause.
(B) Le problème n’est pas insoluble, ça fait partie de la vie. Trouvons comment le résoudre.

Dans le premier cas, le fondateur (A) est presque toujours aux aguets pour surveiller comment ses co-fondateurs fonctionnent … et bien sûr, il trouve toujours à redire sur leur attitude, et conclut invariablement qu’ils sont la cause du problème !

Parfois, il trouvera que ses cofondateurs travaillent trop lentement, ou pas assez, ou ne font pas bien leur travail.

L’année dernière, le co-fondateur de l’une de nos startups m’a expliqué : “Tu sais, je viens au bureau à 8h du matin et je pars chaque soir à 23 h. Tu trouves normal que mon co-fondateur arrive à 10h du matin et parte à 21 heures? Pourquoi dois-je travailler plus que lui ?”

Ce à quoi j’ai répondu: “C’est ton cofondateur qui est dans le vrai, pas toi !”
Outre le fait que travailler de 10 heures à 21 heures, c’est déjà trop, je peux vous certifier que les entrepreneurs/travailleurs les plus productifs ne passent pas toute leur vie au bureau. (J’écrirai aussi à ce sujet dans un prochain billet.)

Dans ce cas précis, la divergence entre les cofondateurs était si forte que nous avons dû séparer l’activité en 2 entreprises distinctes. Je ne pense pas que cela ait résolu quoi que ce soit, et il est probable que le second réussisse mieux que le premier.

Autre témoignage. Un fondateur me raconte : “Mon co-fondateur est vraiment très mauvais, il a fait une terrible bourde en envoyant une lettre à toute notre base d’utilisateurs (y compris les utilisateurs non-inscrits). C’est un cauchemar !”
Ce à quoi j’ai répondu: «Qui sur cette planète peut se prévaloir de n’avoir jamais fait d’erreur ? Personne ! Alors pourquoi penses-tu qu’il soit si mauvais ? Il a développé 95% du code de l’entreprise, 99% de vos utilisateurs supprimeront purement et simplement cet e-mail en 1 seconde. Ce n’est pas si grave.»

Ce sont juste deux petits exemples, mais je pourrais passer des jours à vous raconter des histoires similaires et récurrentes dans presque toutes les startup … mais il y a un secret derrière tout ça:

Dans le Talmud (Kidushin, Daf 70B), nous découvrons quelque chose de pertinent et adapté à ces situations.
Cela dit : כָּל הַפּוֹסֵל בְּמוּמוֹ פּוֹסֵל

Cela signifie que lorsque quelqu’un déprécie injustement quelqu’un d’autre à propos d’un défaut spécifique, c’est souvent parce qu’il voit en l’autre un défaut qu’il a lui-même.

Dans notre cas, lorsque l’un des fondateurs pense qu’un autre co-fondateur ne travaille pas suffisamment ou ne fait pas son travail correctement, c’est probablement parce que lui-même ne travaille pas correctement.

Je ne dis pas qu’il n’existe pas de cas où l’un des co-cofondateurs est réellement mauvais, mais, la plupart du temps, cela se voit rapidement, dès les premiers mois d’existence de l’entreprise. Si cela arrive au bout de 6 mois, la plupart du temps, cela signifie que le co-fondateur incriminé n’est pas en cause ou en tout cas, que l’échec de la société ne lui est pas imputable.

Des divergences peuvent également se produire lorsque l’un des cofondateurs travaille sur un autre projet en parallèle sans l’approbation des autres co-fondateurs. Alors, dans ce cas, oui, vous avez une véritable raison d’être en colère.

Alors, comment gérer ce type de situation?
Si vous êtes dans le cas du Fondateur A, concentrez-vous uniquement sur ce que vous faites, et sur ce que vous avez à faire.
Cessez de toujours vouloir vérifier ce que fait votre cofondateur. Renoncez à essayer de le corriger, de le changer comme le ferait un père.
Comme dans un couple, cela ne fonctionne presque jamais et ce genre d’attitude conduit souvent à une séparation.

Si vous pensez que votre cofondateur peut améliorer les choses, allez au restaurant, parlez ensemble et commencez par lui demander :
– Comment penses-tu que nous pouvons améliorer la société ?
– Comment peut-on résoudre ce problème ?
– Devons-nous engager ce type de profil ?

Discutez ensemble de toutes ces questions.

Renoncez à le mettre en cause personnellement, parce qu’en bout de course, ce que vous voulez, c’est que votre entreprise réussisse.
Suite à votre discussion, formalisez par écrit qui doit faire quoi et fixez ensemble des dates d’échéance pour chacun, et arrêtez de penser à sa part de travail à lui, occupez-vous de la vôtre. Comme je vous l’ai dit, la plupart du temps, ce n’est pas lui le problème.

Si, après quelques mois, vous pensez toujours qu’il y a un vrai problème, parlez-en d’abord avec un autre entrepreneur/mentor et demandez-lui conseil. Ne soyez pas obnubilé par cette situation, cela vous desservirait.
Et si vraiment tout le monde est d’accord sur le problème, alors, parlez-en avec votre co-fondateur … et aidez-le à améliorer la façon dont il travaille… parce qu’essayer de virer un cofondateur n’aboutit que rarement à de bons résultats, et la plupart du temps cela tue l’entreprise.

Il y a quelques semaines, j’ai entendu l’histoire d’une entreprise dont le fondateur cherchait à virer son co-fondateur pour finalement être viré lui-même par les investisseurs/actionnaires … 😉

Un dernier mot : je recommande vivement de lancer une entreprise avec au moins 2 cofondateurs, idéalement avec 3. Lorsque vous aurez des difficultés à résoudre, vous serez beaucoup plus efficaces en travaillant tous ensemble. Je vais également écrire bientôt à ce sujet.
N’oubliez pas de négocier et de signer un accord entre fondateurs pour définir précisément le rôle de chacun.
Un modèle est disponible ici

Je ne l’ai pas étudié en profondeur, mais il me semble qu’il y manque une clause d’exclusivité stipulant que les fondateurs ne peuvent s’investir dans un autre projet sans l’autorisation des autres co-fondateurs. Selon moi, cette clause est capitale.

Bonne chance !

Merci à Myriam Rosenrib pour la relecture et traduction

Fighting between cofounders: one of the main reasons that startups fail

****French version available here****

© Franck Boston - Fotolia.com

© Franck Boston – Fotolia.com

With 13 years of experience as a business angel  (200+ investments) and almost 4 years as a full time angel, I have finally discovered one of the main reasons that startups fail: conflicts between founders.

Yeah, often the problem isn’t launching a bad product, burning too much money, hiring bad people but the founders destroying their own company.

First, we have to say that managing a startup is clearly not “fun”. It needs a lot of work, focus and organisation. Founders need to manage cash flow efficiently to be able to keep the company alive until a potential success.

A real startupper is working a lot, is constantly facing a lot of problems (cash, hiring, technical, marketing..), is not sleeping enough and is sometimes destroying his personal life as a consequence. There is so much constant pressure for a long period of time.

I am regularly receiving phone calls or meeting with founders who are almost crying as they tell me the difficulties they are facing.

(I will talk about the life in startups in a future post)

When you are facing problems in a company or in your life, you have 2 ways to apprehend them:
(A) The problem is someone else’s fault: “I’m working so much, I’m sure I’m doing my ‘job’..so someone/something else is the cause”
(B) The problem is part of life: it is not insolvable, so let’s see how we can solve it.

In case of (A) at a startup, the founders are almost always looking at their cofounders to see how they work…and for sure, they will always find many things that are not perfect so…HE MUST BE THE CAUSE FOR OUR PROBLEMS!

Sometimes, they will say that their cofounder is working too slowly, is not doing “his” job, is taking too many breaks…

Last year, the cofounder of one of our startups told me: “You know, I’m coming at the office at 8am and leaving every day at 11pm. Do you think it’s normal that my cofounder is coming only at 10am and leaving at 9pm? Why do I need to work more than he does?”

I answered: “your cofounder is doing the right thing. You’re not.”
Beside the fact that working at the office from 10am to 9pm is already too much, I can tell you that the most productive entrepreneurs/workers are not spending all of their life at the office. (I will write about this in a future post as well).

In this specific case, the conflict between the cofounders was so hard that we needed to split the activity into 2 companies to separate them. I don’t think that this solve anything and it’s clearly possible that the second founder will succeed more than the first one.

Another time: a founder told me: “My cofounder is really bad, he made an horrible mistake by sending a newsletter to all our userbase (including unsubscribed users) by mistake. It’s a nightmare”.
I answered : “Every human in this planet is making mistakes so why do you think he’s so bad? He developed 95% of the code of the company. 99% of your users will just delete this email in 1 second.”

These are just small example but I can spend days telling you stories, things like this happen all the time at startups.

But there is a secret.

In the Talmud (Kidushin, Daf 70B), we can learn something that I almost always find relevant. It says : כָּל הַפּוֹסֵל בְּמוּמוֹ פּוֹסֵל

It means that if someone is invalidating someone else for a specific reason or default, it’s because of his own (same) default.

So in our case, when Founder A is thinking that the other Founder B is not working enough or not doing his job correctly, it’s probably because founder A is not working correctly.

I will not say that we will never see a case when a cofounder is really not a good one, but, most of the time, we would discover this very quickly at the early stages of the company. If it’s happening after 6 months, most of the time it means that he’s not the reason or, in any case, the current failure of the company is not his only fault.

Fights can also happen when a cofounder is working on another side-project without the approval of the others. In that case, yes, you have a real big reason to be upset (these kinds of things need to be written in a cofounder agreement in advance).

So how to manage this kind of situation ?
If you are Founder A, focus only on what you are doing and what you have to do. Don’t always check what your cofounder is doing. Don’t always try to correct him, change him like a father.
Like in a couple, it almost never works and that kind of situation are always finishing by a big explosion.

If you think your cofounder can improve things, go to a restaurant, talk together and ask him first:
– How do you think we can improve the company ?
– How can we solve this problem ?
– How can we hire this type of guy ?

Discuss together about all these subjects.

Never talk about him personally because at the end, what you both want is for the company to succeed.
After this talk, write on a piece of paper who needs to do what and agree together on a due date for each part and then stop thinking about him completely. As I told you, most of the time, he’s not the problem at all.

If after a few months, if you still think that there is a real problem, talk with another entrepreneur/mentor first and ask him for advice. Don’t be upset by this situation, being upset will not help.
If you find that everyone agrees that he is a problem, talk with your cofounder…and help him improve the way he works.

Trying to fire a cofounder almost never works and most of the time will kill the company.

I heard a story a few weeks ago that a founder wanted to fire his cofounder and finally the shareholder investors fired him instead… 😉

A last word: I clearly recommend to launch a company with at least 2 cofounders, ideally 3. When you will have difficulties to solve, you will be a lot more efficient by working together. I will clearly write about this soon.

Don’t forget to negotiate and sign a founders agreement defining exactly the role of each founder. A template is available here

I haven’t spent a lot of time on it but it seems that this one is missing an exclusivity clause saying that founders will not work on anything else beside the company without the authorization of the other cofounders. For me it’s really very important.

Good luck!
Thanks to Vincent Jacobs for the rewriting

Guide pour présenter votre Business Plan de Startup

(Ce post sera mis à jour en fonction des retours de mes lecteurs, n’hésitez pas à en laisser en commentaire)

Depuis le lancement de Kima Ventures avec Xavier Niel en février 2010, nous avons reçu via notre site plusieurs milliers de business plans en provenance du monde entier. La grande majorité des business plans sont reçus via notre site internet, lui-même relié à notre base de données de startups.

Nous avons investi dans plus de 130 startups (une partie apparait sur notre site) dans 18 pays, de la Chine au Nicaragua en passant par le Pakistan, Israël, la Norvége ou la Suisse.

Lire des business plans peut être une activité agréable mais, pour que cela soit vrai, il faut que celui-ci réponde clairement aux questions que se pose un investisseur sans développer de détails inutiles.

Pas la peine donc de présenter l’évolution de la taille du marché du e-commerce au cours des 10 dernières années quand vous présentez un dossier de vente de pin’s sur Internet 😉

Vous devez bien vous imaginer que tout investisseur reçoit un grand nombre de dossiers. Vous pouvez être l’entrepreneur le plus motivé qui soit, vous pouvez penser que vous détenez une idée à faire pâlir Google ou Groupon, mais ne pensez pas que cela suffise à convaincre.

“J’en ai parlé à tous mes amis, ils me disent tous que c’est une idée Killer”
“On a déjà 30 utilisateurs, cela prouve qu’il y a un besoin”
ne suffiront pas à convaincre un investisseur. Il faudra être concret et apporter des éléments réels visant à prouver que vous détenez un projet à fort potentiel.

Les éléments devront être les plus concis et les plus précis possibles.

Nous allons voir comment réaliser une présentation de votre société en quelques slides. Attention, la qualité de cette présentation (Clarté, Design, Organisation) est aussi cruciale que le contenu de votre projet.

Un investisseur m’a un jour dit en voyant le dossier d’une startup d’un ami: “Je ne connais rien à ce marché mais je n’ai jamais vu une présentation aussi bien faite. Je veux investir dedans.”

A titre personnel, le fait de voir une présentation bien réalisée peut me laisser imaginer que la réalisation/exécution du projet sera d’aussi bonne qualité.

Parlons donc contenu désormais.
Voici les éléments que vous devez intégrer dans votre business plan.
Idéalement entre 10 et 15 slides pour un 1er contact. Vous pouvez toutefois doubler certaines des slides ci dessous si c’est strictement nécessaire.

Slide 1 : Nom+Logo de l’entreprise+Baseline+Vision

Exemple 1 : Google, Réinventons la recherche en ligne

Exemple 2 : KimaLab, Devenir l’outil numéro 1 d’aide à la création de business plans pour les entrepreneurs

Slide 2 : Donner à comprendre qui sera l’équipe opérationnelle

Vous remarquerez que vous n’avez toujours pas décrit votre produit. Mais ce n’est pas encore le moment. Décrivez précisément l’équipe fondatrice, son expérience, les spécialités et le rôle de chacun dans l’entreprise.
N’hésitez pas à y ajouter des hobbies permettant de montrer votre tempérament.

Il faut prévoir un minimum de 2 fondateurs pour réussir :
1 Sales + 1 Tech ou 1 Responsable Produit + 1 Tech.
L’idéal étant une équipe de 3 fondateurs :
Le Vendeur/Marketeur + Le Développeur + Le Chef Produit
ou Le Développeur + Le Chef Produit + Celui qui tient les rennes des finances de la boite.

Vous pouvez bien sûr recruter des compétences plus tard, mais rien ne vaut une bonne équipe de fondateurs soudés et complémentaires.

Je reviendrai dans un prochain article sur l’importance de l’équipe fondatrice.

Ne soyez pas complexé si vous n’avez aucune expérience… Démontrez juste pourquoi vous pensez être la personne la mieux placée aujourd’hui pour bien mettre en œuvre votre projet.

Slide 3 : Expliquer de manière très claire le produit

Expliquer en quelques mots le produit. L’idéal serait qu’une grand-mère puisse comprendre ce que vous racontez – certains investisseurs ne sont pas plus compétents que votre grand-mère sur certains sujets d’ailleurs 😉
Vraiment, je ne plaisante pas. Faites le test avec des personnes non professionnelles pour vérifier que la présentation est compréhensible et que votre produit est compris.

Slide 4 : Montrer le produit

Vous devez absolument montrer votre produit (s’il est déjà lancé) ou vos maquettes. Si vous ne disposez pas de maquettes, réalisez des mockups précis de ce que vous comptez mettre en place.
Quelques outils vous permettent de réaliser des mockups comme Balsamiq Mockup mais l’idéal est de déjà présenter le design de votre projet ou évidemment le site en ligne.

Slide 5 : Unit economics (prévisions)

Indiquez le CA par transaction
La marge brute par transaction
La marge nette par transaction
Le nombre de transactions que vous envisagez de faire par jour/mois…

Coûts d’acquisition (en fonction des canaux)

Vous pouvez présenter cela de manière évolutive dans le temps. (Il est en effet plus que probable que votre marge brute soit différente au lancement du service qu’après avoir atteint un grand volume de transactions)

Par exemple: si vous êtes un site marchand, vos frais de port se réduiront en fonction du volume. De même que vos couts logistiques (économie d’échelle)

Si vous êtes un service demandant beaucoup de ressources “Serveur” ou de “bande passante”, là aussi vos coûts diminueront avec le temps. Pour faire simple, présentez cela en 2 parties. (Before Scale / After Scale)

Ce n’est pas encore le moment de prévoir un plan financier (voir plus loin). Le but ici est de comprendre combien vous allez gagner réellement à chaque transaction.

Slide 6 : Décrire l’état d’avancement du projet

Où en êtes-vous ? Le site/produit est prêt ? Déjà lancé ? Depuis quand ? Vous avez déjà des clients ?

Slide 7 : Les chiffres

Si votre service est déjà lancé… combien de clients avez-vous ? Combien de revenus ont-ils générés les 30 derniers jours ? Les 12 derniers mois ? Depuis le lancement du projet ?
Quel est votre coût d’acquisition client/utilisateur à ce jour ?

Indiquez le maximum de chiffres. C’est le SLIDE important.
Pour faire simple, démontrez que les revenus générés avec vos clients sont plus importants que le coût pour les acquérir. Pas si simple.

Si votre modèle ne fonctionne pas encore, décrivez concrètement pourquoi vous pensez qu’il fonctionnera.

Slide 8 : Taille du marché

Tout investisseur cherche à faire au moins X10 sur chacun de ses investissements. Il faudra que vous puissiez démontrer la taille de votre marché et la taille que votre société pourra atteindre.

Un VC anglo-saxon classique ne sera pas intéressé par un business visant moins de $100M de CA minimum dans les 3 à 5 prochaines années.

Indiquez une taille de marché réaliste. Si vous lancez une application mobile d’analyse des battements cardiaques, pas la peine de donner la taille du marché des applications mobiles en général. Cela n’aidera personne.

Slide 9 : Décrire la stratégie de déploiement internationale (s’il y en a une).

Dire que vous comptez conquérir le monde c’est sympa mais, comme vous le savez, cela n’est jamais simple. Expliquez comment votre produit va se déployer dans d’autres pays que celui où vous le lancez.

Slide 10 : Parler de toute la concurrence directe et de votre différenciation

Un investisseur va devoir vérifier votre environnement concurrentiel avant d’investir. Ne lui cachez pas de concurrents car on vous reprochera de ne pas bien connaître votre marché.
Décrivez comment vous vous positionnez réellement face à eux.

Slide 11 : Vos prévisions financières

Donnez le détail de vos dépenses et revenus sur les 3 prochaines années. Faites quelque chose de simple mais suffisamment détaillé pour vérifier si votre approche est réaliste. (Excel permet de rêver mais penser vendre un produit en B2B à 5 000 clients par an avec 3 commerciaux risque d’être difficile).

Slide 12 : Vos besoins financiers

Indiquez ici l’historique de vos levées de fonds, ce que vous envisagez de lever aujourd’hui, et à quelles conditions.
Ne mettez pas “Conditions: à discuter”. Proposez déjà quelque chose.

Slide 13 : Vos info de contact

Nom / Prénom / Email

Quelques autres astuces:

– N’envoyez pas de présentation au format PPS (qui oblige le lecteur à la voir en plein écran)
– N’utilisez pas d’animation dans votre présentation PPT.
– N’hésitez pas à intégrer un petit screencast de démo de votre produit. Vous pouvez le réaliser avec Camtasia ou Screencast.com
– Réalisez cette présentation en ANGLAIS. Vos investisseurs peuvent se trouver n’importe où sur la planète. Chez Kima, nous privilégions les documents reçus en anglais même pour des acteurs franco français.

Pour finir, pour soumettre votre projet à Kima Ventures, utilisez le formulaire présent ici. Même si vous avez répondu aux différentes questions dans votre présentation, répondez à nouveau à chaque fois précisément aux questions posées.

PS: Merci à Fabrice Grinda et à Myriam Rosenrib pour leur relecture et correction

Désolé de ne pas écrire autant qu’avant sur ce blog (même si je compte changer ça). Vous pouvez me suivre plus souvent sur Twitter