La première chose est de vérifier que vous résolvez un vrai problème, pas un problème que vous trouvez intellectuellement intéressant.

Idéalement, attaquez-vous à quelque chose que vous avez vous-même vécu, dans un marché que vous connaissez. Ensuite, regardez immédiatement ce qui existe déjà. S'il y a vingt produits identiques, ce n'est pas forcément rédhibitoire, mais il faut comprendre pourquoi le vôtre sera réellement meilleur ou différent.

Aujourd'hui, il n'y a presque plus d'excuse pour rester six mois dans PowerPoint. Avec ChatGPT, Gemini ou d'autres outils, vous pouvez faire des maquettes en quelques heures. Avec le vibe coding, vous pouvez souvent construire une première version fonctionnelle en quelques jours. Montrez-la à de vrais utilisateurs. Asseyez-vous à côté d'eux. Regardez où ils bloquent, ce qu'ils comprennent sans explication et surtout s'ils reviennent l'utiliser.

Il faut préférer généralement les produits dont l'usage peut devenir fréquent et, si possible, les modèles à revenus récurrents. Il est beaucoup plus facile de justifier un abonnement pour un outil utilisé tous les jours que pour quelque chose que l'on ouvre trois fois par mois.

Une idée ne se valide jamais dans votre tête. Elle se valide par l'usage, puis par le paiement/business model. Et après cela, commencent les deux sujets les plus difficiles : l'acquisition des utilisateurs/clients pour un prix inférieur à ce qu'ils vont vous rapporter..

The first thing is to verify that you are solving a real problem, not one that you find intellectually interesting.

Ideally, tackle something you've experienced yourself, in a market you know. Then immediately look at what already exists. If there are twenty identical products, this is not necessarily a dealbreaker, but you need to understand why yours will really be better or different.

Today, there is almost no excuse to stay in PowerPoint for six months. With ChatGPT, Gemini or other tools, you can make mockups in a few hours. With vibe coding, you can often build a first working version in a few days. Show it to real users. Sit next to them. Look at where they get stuck, what they understand without explanation and especially if they come back to use it.

You should generally prefer products whose use can become frequent and, if possible, models with recurring income. It's much easier to justify a subscription for a tool you use every day than for something you open three times a month.

An idea is never validated in your head. It is validated by use, then by payment/business model. And after that, the two most difficult topics begin: acquiring users/customers for less than what they will bring you.

Je testerais les choses dans cet ordre.

D'abord : le problème existe-t-il vraiment ? Parlez à des personnes qui sont censées l'avoir. Ne leur demandez pas : « Est-ce que vous utiliseriez mon produit ? » Les gens veulent être gentils et répondent souvent oui. Demandez plutôt comment ils résolvent le problème aujourd'hui, combien cela leur coûte, combien de temps ils y passent et ce qu'ils ont déjà essayé. Vérifiez que c'est un vrai gros problème qu'ils veulent absolument résoudre.

Ensuite : votre solution provoque-t-elle un comportement réel ? Faites une maquette ou un prototype, même très imparfait, et voyez si les utilisateurs s'en servent sans que vous soyez obligé de les pousser en permanence.

Puis : quelqu'un est-il prêt à payer ? C'est un test extrêmement important. Un compliment ne vaut rien. Une carte bancaire, un virement ou même une vraie discussion budgétaire valent beaucoup plus.

Enfin seulement, optimisez le produit, le marketing, le pricing et la croissance. Beaucoup d'entrepreneurs font exactement l'inverse : ils passent des mois à perfectionner une solution avant de découvrir que le problème n'était pas assez douloureux.

I would test things in this order.

First: Does the problem really exist? Talk to people who supposedly have it. Do not ask them, “Would you use my product?” People want to be nice and often say yes. Instead, ask how they solve the problem today, how much it costs them, how much time they spend on it and what they have already tried. Make sure it is a serious problem they genuinely want to solve.

Then: Does your solution cause real behavior? Make a mock-up or prototype, even a very imperfect one, and see if users use it without you having to constantly push them.

Then: Is anyone willing to pay? This is an extremely important test. A compliment is worthless. A bank card, a transfer or even a real budget discussion are worth much more.

Finally, optimize product, marketing, pricing and growth. Many entrepreneurs do the exact opposite: they spend months perfecting a solution only to discover that the problem wasn't painful enough.

Non, pas au début.

Je vois trop de gens transformer le fait de « tout quitter » en preuve de courage entrepreneurial. Ce n'est pas du courage si cela vous met, vous et votre famille, dans une situation financière intenable alors que vous n'avez encore aucune preuve que le projet fonctionne.

Aujourd'hui, il est beaucoup plus facile de tester une activité en parallèle. On peut construire un prototype le soir, prendre des rendez-vous avec des clients, vendre une première prestation ou lancer un petit SaaS sans avoir immédiatement une équipe de dix personnes.

Je quitterais mon emploi lorsque les faits commencent à rendre le choix évident : des clients paient, le produit est utilisé, les demandes augmentent, et le manque de temps devient réellement le principal frein.

Le but n'est pas de jouer à l'entrepreneur. Le but est de construire un business. Si conserver votre salaire pendant six mois supplémentaires vous permet de négocier avec plus de calme et d'éviter une levée de fonds inutile, c'est souvent une très bonne décision. Toutefois, si vous ne travaillez pas et que vous avez quelques mois de chomage payé devant vous, dans ce cas, vous pouvez oui prendre le risque de ne pas reprendre le travail immédiatement et de travailler à fond pendant deux mois sur votre nouveau produit. Tout cela, en ne se mettant JAMAIS en danger financier.

No, not at first.

I see too many people turning “leaving everything” into evidence of entrepreneurial courage. It's not courage if it puts you and your family in an untenable financial situation when you still have no proof that the project is working.

Today, it is much easier to test a parallel activity. You can build a prototype in the evening, make appointments with clients, sell a first service or launch a small SaaS without immediately having a team of ten people.

I would leave my job when the facts start to make the choice obvious: customers are paying, the product is being used, demands are increasing, and lack of time really becomes the main obstacle.

The goal is not to play entrepreneur. The goal is to build a business. If keeping your salary for an additional six months allows you to negotiate more calmly and avoid unnecessary fundraising, it is often a very good decision. However, if you are not working and you have a few months of paid unemployment ahead of you, in this case, you can yes take the risk of not returning to work immediately and working hard for two months on your new product. All this, while NEVER putting yourself in financial danger.

Un associé, c'est beaucoup plus proche d'un mariage que d'un recrutement. Un excellent CV ne vous dit presque rien sur la manière dont la personne se comportera quand il n'y aura plus d'argent, quand un client important partira, quand votre produit ne décollera pas ou quand vous serez en désaccord profond.

Avant de créer une société ensemble, essayez de travailler sur quelque chose de concret pendant quelques semaines. Vous verrez très vite qui exécute, qui tient ses engagements, qui cherche des excuses et qui sait dire « je me suis trompé ».

Il faut surtout parler des sujets inconfortables avant qu'ils deviennent urgents : ambition réelle, besoin de salaire, répartition du capital, rôle de chacun, temps consacré, manière de prendre les décisions, possibilité de vendre la société, niveau de risque acceptable, éthique et comportement en cas de conflit.

Je préfère un associé très fiable, complémentaire et capable de travailler dans la durée à quelqu'un de brillant mais imprévisible.

Et mettez les accords par écrit. C'EST INDISPENSABLE! La confiance ne remplace pas un bon pacte. Au contraire, un accord clair protège la relation quand la mémoire et les intérêts commencent à diverger.

An associate is much closer to a marriage than to recruitment. A great resume tells you almost nothing about how the person will behave when the money runs out, when a major client leaves, when your product doesn't take off, or when you disagree profoundly.

Before starting a company together, try working on something concrete for a few weeks. You will quickly see who executes, who keeps their commitments, who looks for excuses and who knows how to say “I was wrong”.

Above all, we must talk about uncomfortable subjects before they become urgent: real ambition, need for salary, distribution of capital, role of each person, time spent, way of making decisions, possibility of selling the company, acceptable level of risk, ethics and behavior in the event of conflict.

I prefer an associate who is very reliable, complementary and capable of working over the long term to someone who is brilliant but unpredictable.

And put the agreements in writing. IT’S ESSENTIAL! Trust is no substitute for a good deal. On the contrary, a clear agreement protects the relationship when memories and interests begin to diverge.

Oui, on peut investir une partie de ses économies dans son propre projet. Mais il faut distinguer prendre un risque et mettre sa famille en danger.

Une startup peut échouer même avec un excellent fondateur, un bon produit et beaucoup de travail. J'ai investi dans des centaines de sociétés et j'ai vu à quel point le résultat reste imprévisible. Beaucoup d'excellents dossiers ne rapportent rien.

Je fixerais donc à l'avance une somme maximale que je peux perdre sans mettre en cause le logement, les dépenses familiales, les études des enfants, les dettes ou les obligations essentielles. Une fois cette limite atteinte, il faut regarder les faits et non se raconter que « le prochain mois changera tout ». Une société peut mettre des années à décoller.

Il faut aussi se demander si tout l'argent doit réellement partir dans le produit surtout aujourd'hui quand on peut vibe coder. On peut et l'on doit commencer petit, vendre avant d'embaucher, utiliser l'IA pour réduire les coûts ou construire une première version sans équipe lourde.

Le fondateur qui garde des réserves conserve aussi sa liberté de décision. Celui qui n'a plus rien accepte souvent de mauvaises conditions simplement parce qu'il n'a plus le choix.

Yes, you can invest part of your savings in your own project. But we must distinguish between taking a risk and putting one's family in danger.

A startup can fail even with a great founder, a good product, and a lot of work. I have invested in hundreds of companies and have seen how unpredictable the outcome is. Many excellent files do not bring in anything.

I would therefore set in advance a maximum amount that I can lose without jeopardizing housing, family expenses, children's studies, debts or essential obligations. Once this limit is reached, we must look at the facts and not tell ourselves that “the next month will change everything”. It can take years for a company to take off.

We also have to ask ourselves if all the money should really go into the product, especially today when we can vibe code. You can and should start small, sell before hiring, use AI to reduce costs or build a first version without a large team.

The founder who keeps reserves also retains his freedom of decision. Those who have nothing left often accept bad conditions simply because they no longer have a choice.

Il faut lever quand l'argent permet d'accélérer une machine que vous comprenez, ou quand le modèle exige obligatoirement du capital avant de pouvoir fonctionner.

La levée de fonds ne doit pas servir à masquer l'absence de clients ou à repousser la question du modèle économique. L'argent peut acheter du temps, des ingénieurs et de la distribution. Il n'achète pas le product-market fit. Il n'accélère pas le temps de décision de vos clients ni le nombre de clients que vous pouvez rencontrer au départ. Car oui, vous devez être le premier vendeur de votre propre entreprise.

En tant qu'investisseur, je préfère toujours voir ce qu'un entrepreneur a réussi à prouver avec peu de moyens. Cela montre sa capacité d'exécution. Plus vous arrivez avec un produit, des utilisateurs, du revenu ou une métrique qui progresse, plus vous avez de pouvoir dans la discussion.

Il existe évidemment des secteurs où il faut lever très tôt : deep tech, biotech, hardware lourd, certaines infrastructures. Mais pour beaucoup de logiciels SAAS ou applications, la situation a énormément changé. Avec les outils actuels, le coût d'une première version peut se compter en quelques centaines de dollars.

Une levée n'est pas une réussite. C'est une vente de capital contre de l'argent, avec des obligations supplémentaires. La réussite, c'est de construire une entreprise qui crée durablement de la valeur.

Si vous lever, vous perdrez votre liberté. Vous ne pourrez plus choisir votre salaire et vos dividendes et vous vous obligez à monter quelque chose de gros alors que votre business sera peut être limité.

You should raise when the money will accelerate a machine you already understand, or when the model genuinely requires capital before it can operate.

Fundraising should not be used to hide the absence of customers or postpone the question of the business model. Money can buy time, engineers and distribution. It cannot buy product-market fit. It cannot shorten your customers' decision cycles or increase the number of customers you can personally meet at the beginning. You must be your company's first salesperson.

As an investor, I always prefer to see what an entrepreneur has managed to prove with few resources. This shows his ability to execute. The more you come up with a growing product, users, revenue or metric, the more power you have in the discussion.

There are obviously sectors where you have to raise very early: deep tech, biotech, heavy hardware, certain infrastructures. But for many SAAS software or applications, the situation has changed enormously. With current tools, the cost of a first version can be measured in a few hundred dollars.

A funding round is not a success in itself. It is a sale of equity in exchange for cash, with additional obligations. Success means building a company that creates lasting value.

If you stand up, you will lose your freedom. You will no longer be able to choose your salary and your dividends and you are forcing yourself to set up something big while your business may be limited.

Au début, je ne chercherais pas une « stratégie d'acquisition ». Je chercherais dix personnes qui souffrent réellement du problème.

Contactez-les vous-même. LinkedIn, email, téléphone, réseau personnel : peu importe. Expliquez en une phrase ce que vous résolvez et proposez de leur montrer quelque chose. Le but n'est pas encore d'industrialiser, mais de comprendre exactement pourquoi ils achètent ou refusent. L'idéal est que vous soyez le premier client de votre solution.

Les premiers clients peuvent demander beaucoup de travail manuel. Ce n'est pas grave. Vous pouvez même faire derrière le produit des choses qui ne sont pas encore automatisées tant que le client reçoit la valeur promise.

J'ai toujours beaucoup cru à la proximité avec les utilisateurs. Les fondateurs qui me disent « mon équipe commerciale s'occupe des clients » alors qu'ils sont encore au tout début m'inquiètent. À ce stade, le fondateur doit entendre lui-même les objections. Il doit se déplacer. Voir ses clients utiliser son produit ou son service.

Quand vous savez précisément quel profil achète, pourquoi il achète et quel résultat il recherche, alors seulement vous pouvez construire un canal d'acquisition reproductible.

At first, I wouldn't look for an "acquisition strategy". I would look for ten people who actually suffer from the problem.

Contact them yourself. LinkedIn, email, telephone, personal network: it doesn't matter. Explain in one sentence what you are solving and offer to show them something. The goal is not yet to industrialize, but to understand exactly why they buy or refuse. The ideal is for you to be the first customer of your solution.

First time customers may require a lot of manual work. It's not serious. You can even do things behind the product that are not yet automated as long as the customer receives the promised value.

I have always believed in proximity to users. Founders who tell me “my sales team takes care of customers” when they are still at the very beginning worry me. At this point, the founder must hear the objections himself. He has to move. See your customers use your product or service.

When you know precisely which profile is buying, why they are buying, and what outcome they are looking for, only then can you build a repeatable acquisition channel.

Dans 95 % des premières conversations, non.

Les entrepreneurs surestiment énormément la valeur du secret et sous-estiment la difficulté de l'exécution. Une idée peut sembler extraordinaire, mais entre l'idée et une entreprise qui fonctionne, il y a le produit, la distribution, les recrutements, la trésorerie, les clients, les erreurs et des années de travail.

Demander un NDA à chaque investisseur ou personne à qui vous présentez le projet peut même compliquer inutilement les échanges.

La plupart des investisseurs professionnels n'en signent pas, notamment parce qu'ils voient beaucoup de projets similaires. A titre personnel, je n'en signe jamais.

En revanche, si vous devez transmettre du code propriétaire, un procédé technique précis, une base de données sensible, une formule, des informations clients ou un secret industriel réel, la situation est différente. Là, une protection juridique peut être nécessaire.

La bonne question n'est donc pas « mon idée est-elle secrète ? », mais « quelle information précise créerait un dommage réel si elle était utilisée par quelqu'un d'autre ? » Protégez cela. Pour le reste, avancez car un NDA ne vous protégera pas. Vous vous rendrez compte rapidement que les idées circulent dans l'air et que d'autres personnes travaillent en ce moment même sur le même projet que vous.

In 95% of first conversations, no.

Entrepreneurs vastly overestimate the value of secrecy and underestimate the difficulty of execution. An idea may seem extraordinary, but between the idea and a working business there is the product, distribution, hiring, cash flow, customers, mistakes and years of work.

Asking for an NDA from each investor or person to whom you present the project can even unnecessarily complicate discussions.

Most professional investors do not sign one, in particular because they see many similar projects. Personally, I never sign one.

On the other hand, if you need to transmit proprietary code, a specific technical process, a sensitive database, a formula, customer information or a real industrial secret, the situation is different. There, legal protection may be necessary.

So the right question is not “Is my idea secret?” but “What specific information would cause real harm if someone else used it?” Protect that. For everything else, move forward, because an NDA will not protect you. You will quickly realize that ideas circulate and that other people are working on the same project right now.

Il faut essayer de séparer la persévérance de l'ego.

Un entrepreneur doit être extraordinairement persévérant, parce que presque rien ne se passe comme prévu. Mais il ne doit pas devenir amoureux d'une solution au point d'ignorer les faits.

Je conseille de définir à l'avance des critères simples : après trois ou six mois, qu'est-ce qui devrait être vrai ? Combien d'utilisateurs ? Combien de clients payants ? Quelle fréquence d'usage ? Quelle rétention ? Quel coût d'acquisition ? Vous évitez ainsi de déplacer constamment le but au fur et à mesure que les mauvaises nouvelles arrivent.

Pivoter ne signifie pas abandonner. Vous pouvez rester fidèle au problème tout en changeant complètement le produit. Inversement, arrêter un projet qui ne fonctionne pas peut être une décision très rationnelle.

Dans ma carrière, j'ai vécu la bulle Internet et vu des sociétés disparaître très vite. Cela apprend une chose : le marché ne vous doit rien. Ce qui compte n'est pas d'avoir eu raison au départ, mais de savoir apprendre suffisamment vite pour rester vivant.

We must try to separate perseverance from ego.

An entrepreneur must be extraordinarily persistent, because almost nothing goes as planned. But he must not become so enamored with a solution that he ignores the facts.

I advise defining simple criteria in advance: after three or six months, what should be true? How many users? How many paying customers? What frequency of use? What retention? What acquisition cost? This way you avoid constantly moving the goalposts as bad news arrives.

Pivoting doesn’t mean giving up. You can stay true to the problem while completely changing the product. Conversely, stopping a project that isn't working can be a very rational decision.

In my career, I lived through the Internet bubble and saw companies disappear very quickly. This teaches one thing: the market doesn't owe you anything. What matters is not being right at the start, but knowing how to learn quickly enough to stay alive.

Au début, la trésorerie est presque plus importante que le compte de résultat. Une entreprise meurt lorsqu'elle n'a plus de cash, même si ses projections Excel disent qu'elle sera rentable dans dix-huit mois.

Vous devez connaître votre runway presque par cœur : combien d'argent reste, combien vous brûlez chaque mois et ce qui se passe si les ventes prennent deux fois plus de temps que prévu.

Je réduirais toutes les dépenses qui n'augmentent ni l'apprentissage, ni le produit, ni les ventes. Les beaux bureaux, le branding très coûteux, les recrutements « en avance » et beaucoup de prestations externes peuvent attendre.

L'une des grandes leçons des crises que j'ai traversées est que le cash donne des options. Quand les marchés se retournent, la société qui a douze ou dix-huit mois devant elle peut réfléchir. Celle qui a six semaines accepte ce qu'on lui propose voire s'écroule.

Et ne confondez pas argent levé et argent gagné. Tant que le client ne paie pas suffisamment pour faire vivre le modèle, le financement reste une ressource temporaire qui disparaitra.

In the beginning, cash flow is almost more important than the income statement. A company dies when it runs out of cash, even if its Excel projections say it will be profitable in eighteen months.

You need to know your runway almost by heart: how much money is left, how much you burn each month, and what happens if sales take twice as long as expected.

I would cut any expenses that don't increase learning, product, or sales. The beautiful offices, the very expensive branding, the “advance” recruitments and many external services can wait.

One of the big lessons from the crises I went through is that cash gives options. When the markets turn around, the company which has twelve or eighteen months ahead of it can think. The one who is six weeks old accepts what is offered to her and even collapses.

And don’t confuse money raised with money earned. As long as the client does not pay enough to keep the model alive, financing remains a temporary resource that will disappear.

Si votre objectif principal est de devenir riche, je ne pense pas que la startup soit le meilleur plan.

La probabilité d'échec est élevée, la pression énorme et le nombre d'années nécessaires souvent sous-estimé. Vous pouvez travailler dix ans et finir avec beaucoup moins qu'un bon cadre qui a épargné régulièrement.

J'ai eu la chance de gagner de l'argent grâce à l'entrepreneuriat et à l'investissement. Avec le recul, ce n'est pas ce qui donne le plus de valeur à ces années. Ce qui reste, ce sont les choses construites, les personnes rencontrées, les problèmes résolus et la liberté que certaines réussites ont ensuite permis.

Il ne faut pas non plus faire semblant : l'argent est utile. Il nourrit une famille, donne de l'indépendance, permet d'aider et de financer des projets.

Mais si le voyage est misérable pour vous et que toute votre vie dépend d'une hypothétique « sortie » dans dix ans, le prix est trop élevé.

Soyez passionné par votre projet et par le problème qu'il doit résoudre. Oubliez votre fortune personnelle pendant un bon bout de temps.

Ayez toutefois commme première priorité de gagner assez pour payer votre loyer/crédit, vos factures et tous vos frais familiaux. Dès que vous aurez atteint cela, vous arriverez ensuite à réfléchir sereinement pour faire décoller encore plus la fusée.

If your main goal is to get rich, I don't think startup is the best plan.

The probability of failure is high, the pressure enormous and the number of years required often underestimated. You can work ten years and end up with much less than a good executive who saved regularly.

I was lucky enough to make money through entrepreneurship and investing. Looking back, that’s not what gives the most value to those years. What remains are the things built, the people met, the problems solved and the freedom that certain successes subsequently allowed.

You shouldn't pretend either: money is useful. It feeds a family, gives independence, helps and finances projects.

But if the trip is miserable for you and your whole life depends on a hypothetical "exit" in ten years, the price is too high.

Be passionate about your project and the problem it needs to solve. Forget about your personal wealth for a while.

However, make it your first priority to earn enough to pay your rent/credit, your bills and all your family expenses. As soon as you have achieved this, you will then be able to think calmly to get the rocket off the ground even further.

Si vous pouvez bootstrapper, je trouve cela extrêmement sain et idéal.

Le bootstrap oblige à écouter le client, à faire attention aux coûts et à construire un produit que quelqu'un accepte de payer. Vous gardez aussi le contrôle de votre temps, de votre capital et de vos décisions.

Mais je ne suis pas idéologique. J'ai investi dans des centaines de startups financées par du venture capital. Dans certains marchés, lever vite est rationnel : il faut prendre une position internationale, financer une technologie coûteuse, recruter une équipe rare ou profiter d'une fenêtre très courte.

La vraie erreur est de lever parce que « c'est ce que font les startups ». Le venture capital est adapté à une certaine catégorie d'entreprises : celles qui peuvent devenir très grandes et où une accélération brutale crée beaucoup de valeur.

Un bon petit business rentable à 3 ou 5 millions d'euros de chiffre d'affaires peut être une excellente entreprise pour son fondateur et un très mauvais investissement VC. Il faut choisir le financement qui correspond au business, pas le business qui permet de raconter une histoire aux investisseurs.

Votre plus belle réussite sera de gagner beaucoup d'argent grâce à vos clients et non via des levées de fonds.

If you can bootstrap, I find that extremely healthy and ideal.

Bootstrapping requires listening to the customer, paying attention to costs, and building a product that someone is willing to pay for. You also maintain control of your time, your capital and your decisions.

But I am not ideological. I have invested in hundreds of venture capital-funded startups. In certain markets, raising quickly is rational: you have to take an international position, finance expensive technology, recruit a rare team or take advantage of a very short window.

The real mistake is raising because “that’s what startups do.” Venture capital is suited to a certain category of companies: those that can become very large and where sudden acceleration creates a lot of value.

A good small profitable business with 3 or 5 million euros in turnover can be an excellent business for its founder and a very bad VC investment. You have to choose the financing that corresponds to the business, not the business that allows you to tell a story to investors.

Your greatest success will be to earn a lot of money thanks to your customers and not through fundraising.

Il faut définir une frontière que l'entrepreneuriat n'a pas le droit de franchir.

Je suis favorable au risque. Sans risque, on entreprend rarement. Mais je suis opposé au fait de mettre en jeu la sécurité élémentaire de sa famille pour démontrer qu'on « croit » à son projet.

Ne mettez pas votre logement, l'éducation de vos enfants ou des dettes personnelles impossibles à rembourser derrière une hypothèse de startup. Fixez une perte maximale supportable avant de commencer. Si vous avez un conjoint, cette limite doit être discutée ensemble.

Le danger vient souvent par étapes : on met d'abord 20 000 €, puis 30 000 €, puis on refinance quelque chose parce qu'on a déjà trop investi pour arrêter. Cela peut ne pas avoir de fin.

La bonne question sera toujours : si je n'avais encore rien investi aujourd'hui, est-ce que je remettrais cette somme avec les informations que j'ai maintenant ?

Si la réponse est non, le passé ne doit pas vous obliger à aggraver l'erreur.

We must define a boundary that entrepreneurship has no right to cross.

I'm risk-averse. Without risk, we rarely undertake. But I am opposed to putting the basic security of one's family at risk to demonstrate that one "believes" in one's project.

Don't put your home, your children's education or unpayable personal debts behind a startup idea. Set a maximum sustainable loss before you begin. If you have a spouse, this limit should be discussed together.

The danger often comes in stages: we first put in €20,000, then €30,000, then we refinance something because we have already invested too much to stop. This may not have an end.

The right question will always be: If I hadn't invested anything yet today, would I put this amount back with the information I have now?

If the answer is no, the past should not force you to make the mistake worse.

Après avoir vu des centaines de fondateurs, je dirais que les meilleurs combinent plusieurs qualités qui sont rarement réunies.

Ils sont obsédés par le produit et le client, et non pas par leur levée. Ils connaissent les détails. Ils peuvent vous expliquer pourquoi une fonctionnalité existe, ce que les utilisateurs font réellement et où l'argent part.

Ils ont aussi une vitesse d'exécution étonnante. Entre deux conversations, ils ont déjà testé quelque chose. Ils ne passent pas trois semaines à rédiger un mémo sur une décision réversible.

Ils savent vendre : le produit, la vision, un recrutement, un partenariat. Mais les meilleurs ne mentent pas pour vendre. Ils sont capables de dire ce qui ne marche pas.

Enfin, ils ont une combinaison rare de confiance et de capacité à changer d'avis. Ils pensent qu'ils peuvent réussir alors que statistiquement leur chance est faible. Un point crucial, ils ne considèrent pas chaque critique comme une attaque. Ils considèrent que les feedbacks que l'on peut leur faire est un avantage qui va les aider à s'améliorer (même s'ils ne sont pas obligés du tout d'accepter la critique s'ils sont certains d'aller dans la bonne direction.)

Je me méfie davantage du fondateur qui sait parfaitement pitcher comme un robot que de celui qui connaît intimement son produit et apprend extrêmement vite tout en utilisant tous les outils les plus modernes du marché (AI and co)

After seeing hundreds of founders, I would say that the best ones combine several qualities that are rarely combined.

They are obsessed with the product and the customer, not with fundraising. They know the details. They can tell you why a feature exists, what users actually do, and where the money is going.

They also have an astonishing speed of execution. Between two conversations, they have already tested something. They don't spend three weeks writing a memo on a reversible decision.

They know how to sell: the product, the vision, recruitment, a partnership. But the best don't lie to sell. They are able to tell what is not working.

Finally, they have a rare combination of confidence and the ability to change their minds. They think they can succeed when statistically their chance is low. Crucially, they don't view every criticism as an attack. They consider that the feedback that we can give them is an advantage that will help them to improve (even if they are not at all obliged to accept criticism if they are certain that they are going in the right direction.)

I am more wary of the founder who knows how to pitch perfectly like a robot than the one who knows his product intimately and learns extremely quickly while using all the most modern tools on the market (AI and co)

Quand le produit s'y prête, je pense qu'il faut penser international presque dès le départ.

J'ai investi dans de nombreux pays et l'une des choses qui m'a toujours frappé est que les très grandes sociétés se construisent rarement en pensant uniquement à leur marché domestique sauf si vous êtes aux Etats-Unis. La France peut être un excellent endroit pour commencer, mais elle ne doit pas devenir une frontière mentale.

Cela influence des décisions très tôt : le nom de la société, la langue du produit, la documentation, le support, les moyens de paiement, le recrutement et évidemment votre capacité à travailler en anglais en priorité.

Je ne conseille pas pour autant de « lancer dans vingt pays » immédiatement. Trouvez d'abord un marché où vous pouvez prouver le modèle. Puis vérifiez que le problème et le comportement d'achat existent ailleurs.

À l'époque de Net2one que j'ai fondé, Internet permettait déjà de penser mondial. Nous avions lancé le service dans 4 pays (US,FR,UK,SE) Aujourd'hui, avec le cloud, l'IA, les paiements internationaux et le travail à distance, c'est encore plus vrai. Si votre produit peut voyager, construisez-le de façon à ne pas devoir tout refaire quand il traversera une frontière.

When the product lends itself to it, I think you have to think international almost from the start.

I've invested in many countries and one of the things that has always struck me is that very large companies are rarely built with just their home market in mind unless you're in the United States. France can be a great place to start, but it should not become a mental frontier.

This influences decisions very early: the name of the company, the language of the product, documentation, support, means of payment, recruitment and obviously your ability to work in English as a priority.

However, I do not recommend “launching in twenty countries” immediately. First find a market where you can prove the model. Then verify that the problem and purchasing behavior exists elsewhere.

At the time of Net2one that I founded, the Internet already made it possible to think globally. We launched the service in 4 countries (US,FR,UK,SE) Today, with the cloud, AI, international payments and remote working, this is even more true. If your product can travel, build it so that you don't have to redo everything when it crosses a border.

Je commence par me demander : si tout se passe bien, est-ce que cette société peut devenir vraiment grande ? Cela oblige à regarder la taille du marché et la dynamique du secteur.

Ensuite, l'équipe. À un stade très précoce, il y a peu de chiffres fiables. Je regarde donc la capacité d'exécution des fondateurs, leur vitesse, leur compréhension du problème, leur honnêteté intellectuelle et leur obsession du produit.

Puis le modèle : qui paie, pourquoi, combien, à quelle fréquence, avec quelle marge et quelle rétention ? J'aime naturellement les revenus récurrents et les usages fréquents, mais il n'existe pas un modèle unique.

Il faut aussi regarder la concurrence sans obsession. Un marché sans concurrent peut simplement être un marché sans clients. Observez mais ne les craignez pas.

Enfin, j'insiste sur un point issu de centaines d'investissements : personne ne sait identifier avec certitude les futurs gagnants. Les rendements du venture capital suivent une power law : quelques sociétés créent l'essentiel du rendement. C'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai toujours cru à la diversification dans l'investissement early stage.

On analyse sérieusement chaque dossier, mais il faut rester humble devant l'incertitude.

I start by asking myself: If everything goes well, can this company get really big? This forces us to look at market size and industry dynamics.

Next, the team. At a very early stage, there are few reliable figures. So I look at the founders' ability to execute, their speed, their understanding of the problem, their intellectual honesty and their obsession with the product.

Then the model: who pays, why, how much, how often, with what margin and what retention? I naturally like recurring revenue and frequent usage, but there is no one-size-fits-all model.

You also have to look at the competition without obsessing. A market without competitors may simply be a market without customers. Observe but do not fear them.

Finally, I emphasize a point from hundreds of investments: no one knows how to identify with certainty the future winners. Venture capital returns follow a power law: a few companies create most of the return. This is one of the reasons why I have always believed in diversification in early stage investing.

We seriously analyze each file, but we must remain humble in the face of uncertainty.

Traitez une levée comme un processus commercial, pas comme une série de discussions informelles.

Avant de commencer, construisez le maximum de preuves : produit, utilisateurs, revenu, croissance, pilotes, technologie ou connaissance exceptionnelle du marché. Ensuite, préparez une liste d'investisseurs réellement adaptés à votre stade, votre géographie et votre secteur.

Essayez de regrouper les rendez-vous sur une période assez courte. Une levée qui s'étale pendant neuf mois détruit énormément d'énergie et vous empêche de vous concentrer sur vos clients. De plus, plus les investisseurs sentent qu'un processus avance chez d'autres investisseurs, plus ils prennent une décision.

Cherchez des introductions lorsque c'est possible, mais n'en faites pas une religion. Un très bon email froid, court, chiffré et personnalisé peut fonctionner.

Et surtout, préparez-vous psychologiquement aux refus. Un bon fonds peut dire non à une société qui deviendra énorme. J'ai moi-même vu passer pleins d'entreprises que je n'ai pas financées et qui ont très bien réussi, et inversement. Un fonds qui vous dit "non" n'est pas en train de vous dire qu'il ne pense pas que vous n'allez pas réussir mais uniquement que cela ne colle pas à sa propre stratégie.

Ne mesurez pas la qualité de votre société au nombre de « non ». Cherchez à comprendre les objections récurrentes, corrigez ce qui doit l'être et continuez le processus tant que les faits justifient votre conviction.

Treat a raise as a business process, not a series of informal discussions.

Before you begin, build as much evidence as possible: product, users, revenue, growth, drivers, technology or exceptional market knowledge. Next, prepare a list of investors that are truly suited to your stage, geography and industry.

Try to group meetings within a fairly short period. A fundraising process that lasts nine months consumes enormous energy and prevents you from focusing on your customers. Furthermore, the more investors sense that a process is progressing among other investors, the more they make a decision.

Look for introductions when possible, but don't make it a religion. A very good cold, short, encrypted and personalized email can work.

And above all, prepare yourself psychologically for refusals. A good fund can say no to a company that becomes huge. I myself have seen lots of companies that I did not finance and which have been very successful, and vice versa. A fund that tells you "no" is not telling you that it does not think you will not succeed, but only that this does not fit with its own strategy.

Don’t measure the quality of your company by the number of “no’s.” Seek to understand the recurring objections, correct what needs to be corrected, and continue the process as long as the facts support your belief.

Un investisseur doit comprendre très vite quatre choses : quel problème vous résolvez, pour qui, pourquoi votre solution est meilleure, et ce que vous avez déjà prouvé.

Je préfère une présentation extrêmement claire à un deck rempli de jargon. Montrez le produit. Une démonstration de trente secondes peut expliquer davantage que dix slides.

Ensuite viennent les éléments classiques : taille du marché, business model, concurrence, acquisition, équipe, métriques et montant recherché. Mais chaque slide doit répondre à une vraie question, pas remplir un template.

Soyez très précis sur les chiffres. Si vous avez 12 000 utilisateurs mais seulement 300 actifs, dites-le. Si votre revenu inclut un gros contrat exceptionnel, expliquez-le. La confiance se détruit beaucoup plus vite par une petite ambiguïté que par une mauvaise métrique assumée. Un bon investisseur vérifiera souvent tout ce que vous racontez.

Adaptez la présentation au stade. En pré-seed par exemple, je ne m'attends pas à cinq ans de résultats. Je cherche surtout à comprendre pourquoi cette équipe, sur ce problème, peut apprendre et exécuter plus vite que les autres.

An investor must understand four things very quickly: what problem you are solving, for whom, why your solution is better, and what you have already proven.

I prefer an extremely clear presentation to a deck full of jargon. Show the product. A thirty-second demonstration can explain more than ten slides.

Then come the classic elements: market size, business model, competition, acquisition, team, metrics and amount sought. But each slide must answer a real question, not fill a template.

Be very specific about the numbers. If you have 12,000 users but only 300 active, say so. If your income includes a large, exceptional contract, explain it. Trust is destroyed much more quickly by a small ambiguity than by an assumed bad metric. A good investor will often verify everything you say.

Adapt the presentation to the stage. In pre-seed for example, I don't expect five years of results. Above all, I'm trying to understand why this team, on this problem, can learn and execute faster than the others.

Non. Et c'est plutôt une bonne nouvelle.

Si l'idée seule valait de l'or, il faudrait passer sa vie à la cacher. En réalité, ce qui crée la valeur est l'exécution : comprendre le client, construire, distribuer, recruter, financer, corriger les erreurs et continuer pendant des années.

À chaque époque, des dizaines d'équipes travaillent presque simultanément sur des idées proches. L'une réussit, d'autres non. Ce n'est pas parce que l'une avait « l'idée originale », mais parce qu'elle a mieux exécuté ou trouvé le bon marché au bon moment.

Aujourd'hui, avec l'IA, la partie « j'ai une idée et je peux faire un prototype » devient encore moins rare. Cela augmente la valeur du goût produit, de la distribution, de la connaissance métier et de la vitesse d'apprentissage.

Donc ne passez pas trois mois à protéger votre idée. Passez trois jours à en faire quelque chose que quelqu'un peut essayer puis foncez sans regarder en arrière.

No. And that's actually good news.

If the idea alone was worth gold, you would have to spend your life hiding it. In reality, what creates value is execution: understanding the customer, building, distributing, recruiting, financing, fixing mistakes, and continuing for years.

In each era, dozens of teams work almost simultaneously on similar ideas. One succeeds, others don't. It’s not because one had the “original idea,” but because they executed better or found the right market at the right time.

Today, with AI, the “I have an idea and I can make a prototype” part becomes even less rare. This increases the value of product taste, distribution, business knowledge and learning speed.

So don't spend three months protecting your idea. Spend three days making it something that someone can try and then go for it and don't look back.

Je ne crois pas qu'il existe un parcours scolaire qui garantisse la réussite. J'ai commencé très tôt sur Internet, à une époque où il n'existait évidemment quasiment aucun professeur qui ne savait ce que c'était. Je n'ai pas fait d'études moi même. Quelques années plus tard, je donnais des conférences dans les plus grandes écoles.

Les études restent utiles lorsqu'elles donnent des fondamentaux : raisonnement, écriture, mathématiques, culture générale, méthode, réseau ou accès à une profession. Mais elles ne doivent pas devenir un substitut à l'action.

Si je devais conseiller quelques compétences presque universelles aujourd'hui, je citerais : savoir écrire clairement, parler anglais, comprendre les chiffres, vendre, négocier, utiliser l'IA et avoir assez de culture technique pour construire ou au moins comprendre un produit.

Certains ont besoin d'études pour y arriver, d'autres non.

Surtout, apprenez à apprendre. Les compétences qui m'ont été utiles il y a vingt-cinq ans ne sont pas exactement celles qui me sont utiles aujourd'hui. J'utilise désormais quotidiennement des outils qui n'existaient pas il y a quelques années.

Je vous invite surtout à devenir des maîtres de l'AI, à comprendre comment vibe coder, comprendre comment automatiser des choses sur votre ordinateur. Pas besoin d'études pour cela.

Votre diplôme peut vous ouvrir une première porte. Votre capacité à vous former en permanence détermine beaucoup plus ce qui se passe ensuite.

Notez que je suis un grand adepte des formations courtes. J'ai d'ailleurs cofondé une école appellée Developers Institute qui permet de se former en quelques mois aux métiers du développement. Vous ne saurez pas programmer une fusée à envoyer dans l'espace en faisant cette formation mais vous serez capable de coder la large majorité des projets que l'on développe en entreprise ou dans des startups. Evidemment, la formation ne suffira que si vous vous formerez aux nouvelles technologies en permanence.

I do not believe there is an educational path that guarantees success. I started very early on the Internet, at a time when almost no teachers knew what it was. I did not pursue formal studies myself. A few years later, I gave lectures in the biggest schools.

Studies remain useful when they provide fundamentals: reasoning, writing, mathematics, general knowledge, method, network or access to a profession. But they should not become a substitute for action.

If I had to advise a few almost universal skills today, I would cite: knowing how to write clearly, speaking English, understanding numbers, selling, negotiating, using AI and having enough technical culture to build or at least understand a product.

Some need studies to get there, others don't.

Above all, learn to learn. The skills that were useful to me twenty-five years ago are not exactly the skills that are useful to me today. I now use tools on a daily basis that didn't exist a few years ago.

Above all, I encourage you to master AI, understand vibe coding and learn how to automate tasks on your computer. You do not need a formal degree to do that.

Your diploma can open a first door for you. Your ability to continually educate yourself determines much more what happens next.

Note that I am a big fan of short training courses. I also co-founded a school called Developers Institute which allows you to train in development professions in a few months. You will not know how to program a rocket to send into space by doing this training but you will be able to code the vast majority of projects that we develop in companies or in startups. Obviously, training will only be enough if you constantly train yourself in new technologies.

Ne quittez pas simplement parce que vous vous ennuyez. Mais ne restez pas non plus automatiquement trois ou cinq ans dans une voie que vous savez mauvaise uniquement parce que vous l'avez commencée.

La bonne méthode est de tester l'alternative avant de brûler tout ce que vous avez déjà fait. Si vous pensez vouloir entreprendre, construisez quelque chose. Essayez de trouver un client. Travaillez quelques semaines avec une startup. Si vous pensez vouloir changer de métier, faites un projet concret dans ce domaine puis basculez quitte à abandonner vos études.

Beaucoup de grands dirigeants ont abandonné leurs études en route certains avec succès, d'autres sans.

Il y a une grande différence entre ne pas aimer ses études et aimer réellement le travail auquel on rêve.

Une décision intelligente doit tenir compte de votre âge, de vos responsabilités, du coût restant des études et de la qualité réelle de l'opportunité. Ce que je chercherais, ce ne sont pas des excuses pour partir ou rester, mais des preuves sur la voie qui vous correspond le mieux.

Quoiqu'il en soit, où que vous soyez, tentez d'être le meilleur et d'être ultra sérieux dans ce que vous étudiez ou entreprenez.

Don't quit just because you're bored. But also don't automatically stay three or five years on a path that you know is bad just because you started it.

The right method is to test the alternative before burning everything you've already done. If you think you want to start something, build something. Try to find a client. Work for a few weeks with a startup. If you think you want to change career, do a concrete project in this field and then switch, even if it means abandoning your studies.

Many great leaders have abandoned their studies en route, some successfully, others without.

There is a big difference between not liking your studies and actually liking the job you dream of.

A smart decision should take into account your age, your responsibilities, the remaining cost of education, and the actual quality of the opportunity. What I would look for is not excuses to leave or stay, but evidence about which path is best for you.

Whatever happens, wherever you are, try to be the best and be ultra serious in what you study or do.

Une reconversion réussie ne consiste surtout pas à jeter vingt ans d'expérience à la poubelle.

Commencez par faire l'inventaire de ce que vous savez déjà faire mieux que la moyenne : vendre, recruter, gérer des équipes, négocier, connaître un secteur, rassurer des clients, analyser des données, écrire, organiser des opérations.

Ensuite, ajoutez une couche nouvelle. Aujourd'hui, cette couche peut très souvent être l'IA. Un excellent professionnel de l'immobilier, de l'assurance, de la logistique ou du droit qui apprend à utiliser et à construire avec l'IA peut devenir beaucoup plus intéressant qu'un débutant qui connaît seulement les outils.

Je chercherais donc l'intersection entre votre avantage accumulé et une nouvelle demande du marché.

Et je ferais un projet concret le plus vite possible. Une reconversion ne se produit pas lorsque vous changez votre titre LinkedIn. Elle commence lorsque vous produisez quelque chose dans votre nouveau domaine et que quelqu'un trouve cela suffisamment utile pour vous donner du temps, de l'argent ou une responsabilité.

Successful retraining is certainly not about throwing twenty years of experience in the trash.

Start by taking inventory of what you already know how to do better than average: sell, recruit, manage teams, negotiate, know a sector, reassure customers, analyze data, write, organize operations.

Then add a new layer. Today, that layer can very often be AI. A great real estate, insurance, logistics, or legal professional who learns how to use and build with AI can become much more interesting than a beginner who only knows the tools.

So I would look for the intersection between your accumulated advantage and new market demand.

And I will do a concrete project as quickly as possible. A reskill doesn't happen when you change your LinkedIn title. It begins when you produce something in your new field and someone finds it useful enough to give you time, money, or responsibility.

Je fonctionne beaucoup par curiosité et expérimentation. Quand un nouvel outil apparaît, surtout en technologie, je l'installe pour l'utiliser moi-même au lieu de lire cinquante commentaires dessus.

C'est d'ailleurs une des choses que j'aime dans l'étude du Talmud : on ne peut pas se contenter d'une impression vague. Il faut suivre le raisonnement, poser les objections, distinguer les cas et reformuler précisément. On devient associé à ce que l'on étudie.

Cela fonctionne pareil ici, on s'investit et on apprend à faire un avec toutes les nouvelles technologies que l'on teste et que l'on comprend.

J'utilise, entre autres, plusieurs sites qui me permettent de rester au courant de tout Techmeme.com Hacker News (news.ycombinator.com) Github Trending du jour (https://github.com/trending?since=daily) Product Hunt (https://www.producthunt.com/) Les forums de Reddit (https://www.reddit.com/) - Attention, Reddit peut faire perdre énormément de temps si vous vous inscrivez à des forums sur des thèmes non professionnels ou techniques. Je vous conseille de les éviter au maximum.

I operate a lot out of curiosity and experimentation. When a new tool appears, especially in technology, I install it to use it myself instead of reading fifty comments on it.

This is one of the things I appreciate about studying the Talmud: you cannot settle for a vague impression. You must follow the reasoning, raise objections, distinguish between cases and restate the argument precisely. You become deeply engaged with what you study.

It works the same here, we invest and learn to be one with all the new technologies that we test and understand.

I use, among other things, several sites that allow me to stay up to date with everything Techmeme.com Hacker News (news.ycombinator.com) Github Trending of the day (https://github.com/trending?since=daily) Product Hunt (https://www.producthunt.com/) Reddit forums (https://www.reddit.com/) - Be careful, Reddit can waste a lot of time if you join forums on non-professional or technical topics. I advise you to avoid them as much as possible.

Oui, mais sa valeur change.

Pour devenir médecin, avocat dans certaines juridictions, ingénieur dans certaines fonctions ou exercer un métier réglementé, le diplôme reste évidemment indispensable. Dans d'autres domaines, il est surtout un signal : il montre que vous avez suivi une formation, travaillé dans un cadre et acquis certains fondamentaux.

L'IA réduit cependant la valeur de beaucoup de compétences purement exécutives. Savoir produire un document correct ou écrire un code simple n'est déjà plus aussi différenciant qu'avant.

Ce qui devient plus important est votre capacité à définir le bon problème, vérifier ce que l'IA produit, avoir du jugement et montrer des résultats réels.

Je conseillerais donc rarement de choisir entre « diplôme » et « IA ». Faites les études utiles à votre objectif si ne vous sentez pas capable d'apprendre seul, mais construisez en parallèle. Un étudiant qui sort avec un diplôme et dix projets concrets, une bonne maîtrise de l'IA et la capacité de présenter ce qu'il a appris aura un avantage considérable sur celui qui possède seulement le papier.

Je vous conseille aussi d'utiliser des plateformes comme Coursera.org ou de suivre des formations courtes comme celles de mon école Developers.Institute.

Yes, but its value changes.

To become a doctor, lawyer in certain jurisdictions, engineer in certain functions or practice a regulated profession, the diploma obviously remains essential. In other areas, it is above all a signal: it shows that you have followed training, worked within a framework and acquired certain fundamentals.

AI, however, reduces the value of many purely executive skills. Knowing how to produce a correct document or write simple code is no longer as different as before.

What becomes more important is your ability to define the right problem, verify what the AI produces, exercise judgment and show real results.

I would therefore rarely advise choosing between “diploma” and “AI”. Do the studies useful for your goal if you don't feel capable of learning alone, but build in parallel. A student who leaves with a diploma and ten concrete projects, a good command of AI and the ability to present what he has learned will have a considerable advantage over one who only has the paper.

I also advise you to use platforms like Coursera.org or follow short training courses like those from my school Developers.Institute.

Les deux, mais je mettrais très vite les cours au service d'un projet.

Un cours vous donne une carte. Le projet vous montre où la carte est fausse ou ce que vous n'avez pas compris.

Si vous apprenez à programmer, construisez une petite application. Si vous apprenez le marketing, essayez de vendre quelque chose. Si vous apprenez la finance, analysez une vraie entreprise. Si vous apprenez une langue, utilisez-la dans une vraie conversation.

Je trouve particulièrement inefficace d'accumuler des dizaines d'heures de vidéos ou de cours en amphi en pensant que l'on « progresse ». Tant que vous n'avez pas tenté de produire quelque chose sans l'instructeur, vous ne savez pas vraiment ce que vous maîtrisez.

Le bon rythme est itératif : apprendre juste assez pour agir, agir, rencontrer un problème, retourner apprendre précisément ce qui manque.

C'est exactement ce que permet très bien l'IA : vous pouvez avoir un professeur disponible au moment où le blocage apparaît, au lieu d'attendre d'avoir terminé un cursus entier avant de vous confronter au réel.

Both, but I would very quickly put the courses at the service of a project.

A course gives you a map. The project shows you where the map is wrong or what you didn't understand.

If you're learning to program, build a small app. If you're learning marketing, try selling something. If you're learning finance, analyze a real business. If you learn a language, use it in a real conversation.

I find it particularly ineffective to accumulate dozens of hours of videos or lectures in a lecture hall thinking that we are “progressing”. Until you attempt to produce something without the instructor, you don't really know what you have mastered.

The right rhythm is iterative: learn just enough to act, act, encounter a problem, return to learn precisely what is missing.

This is exactly what AI allows very well: you can have a teacher available when the blockage appears, instead of waiting until you have completed an entire course before confronting reality.

L'anglais est LA compétence de base si vous voulez travailler dans la technologie, l'investissement ou sur un marché international. Une énorme partie des meilleurs contenus, outils, discussions et opportunités apparaît d'abord en anglais et vous ne communiquerez quasiment qu'en anglais.

Pour ceux que cela concerne, l'hébreu, si vous vivez en Israël ou que vous étudiez la Torah ou le Talmud, est aussi très important.

Je n'ai jamais attendu de parler parfaitement une langue pour l'utiliser. C'est une erreur fréquente. On progresse en ayant de vraies conversations, en lisant beaucoup, en écoutant des podcasts, en écrivant des messages et en acceptant de faire des fautes.

Aujourd'hui, l'IA enlève encore davantage d'excuses. Vous pouvez demander une correction, simuler une conversation, traduire un terme que vous ne comprenez pas et obtenir une explication adaptée à votre niveau.

Mais n'utilisez pas la traduction automatique comme une béquille permanente. L'objectif doit rester de devenir capable de fonctionner directement dans la langue.

English is THE basic skill if you want to work in technology, investment or in an international market. A huge portion of the best content, tools, discussions and opportunities appear in English first and you will communicate almost exclusively in English.

For those concerned, Hebrew, if you live in Israel or study Torah or Talmud, is also very important.

I never waited until I spoke a language perfectly to use it. This is a common mistake. We progress by having real conversations, reading a lot, listening to podcasts, writing messages and accepting to make mistakes.

Today, AI is taking away even more excuses. You can request a correction, simulate a conversation, translate a term you don't understand and get an explanation adapted to your level.

But don't use machine translation as a permanent crutch. The goal must remain to become able to function directly in the language.

Je n'aime pas beaucoup la phrase « cherchez un mentor ». Elle donne l'impression qu'il faut trouver une personne exceptionnelle qui prendra votre vie en charge.

Les personnes expérimentées sont généralement très sollicitées. Si vous écrivez : « Pouvez-vous être mon mentor ? », vous leur demandez un engagement énorme sans avoir encore créé de relation. A titre personnel, je reçois des dizaines de demandes de ce genre par an.

Faites l'inverse. Posez une question précise. Montrez que vous avez déjà travaillé. Si la personne vous donne un conseil, appliquez-le et revenez quelques semaines plus tard avec le résultat. Cela crée naturellement une relation beaucoup plus forte.

J'ai reçu énormément de demandes d'entrepreneurs au fil des années. Il est toujours beaucoup plus facile d'aider quelqu'un qui dit : « J'hésite entre A et B, voici les chiffres et ce que j'ai déjà testé » que quelqu'un qui demande simplement « comment réussir ? ».

Et ne cherchez pas nécessairement un seul mentor. Vous pouvez avoir une personne très bonne pour le produit, une autre pour le recrutement, une autre pour votre développement personnel si vous êtes de confession juive, un Rav pour les questions qui relèvent de la Torah. Personne n'est expert de tout.

I don’t really like the phrase “look for a mentor”. It gives the impression that you need to find an exceptional person who will take charge of your life.

Experienced people are generally in high demand. If you write: “Can you be my mentor?” ”, you are asking them for a huge commitment without having yet created a relationship. Personally, I receive dozens of requests like this per year.

Do the opposite. Ask a specific question. Show that you have already worked. If the person gives you advice, follow it and come back a few weeks later with the results. This naturally creates a much stronger relationship.

I have received a lot of requests from entrepreneurs over the years. It's always much easier to help someone who says, "I'm torn between A and B, here are the numbers and what I've already tested" than someone who simply asks, "How do I succeed?" ".

And don't necessarily look for just one mentor. You can have a person who is very good for the product, another for recruiting, another for your personal development if you are of Jewish faith, a Rav for questions that concern the Torah. No one is an expert on everything.

Oui, il faut souvent saisir une opportunité avant la fin des études. Mais je mettrais la barre assez haut pour définir ce qu'est une « vraie opportunité ».

Une idée dans votre tête n'est pas encore une opportunité. Un ami qui vous propose de « monter une startup » n'en est pas nécessairement une non plus.

Je parle plutôt d'une situation où quelque chose existe déjà : des clients, des utilisateurs, une technologie exceptionnelle, un associé remarquable, un emploi qui vous fera apprendre extrêmement vite, ou un marché qui s'ouvre maintenant et ne sera probablement plus le même dans deux ans.

Dans ce cas, on peut envisager une pause structurée plutôt qu'un abandon théâtral. Définissez une durée, des objectifs et une porte de retour.

Le risque n'est pas seulement de rater l'opportunité. Il est aussi de sacrifier une formation solide (si vous sentez qu'elle est vraiment solide) pour une aventure qui n'avait aucune preuve.

Je chercherais à maximiser l'apprentissage et l'optionnalité. Si au bout de six ou douze mois le projet fonctionne, la décision suivante sera plus facile. S'il ne fonctionne pas, vous aurez au moins accumulé une expérience réelle qui aura plus de valeur que de longues années d'études.

Yes, you often have to seize an opportunity before finishing your studies. But I would set the bar pretty high for what a “real opportunity” is.

An idea in your head is not yet an opportunity. A friend who suggests you “start a startup” isn’t necessarily a startup either.

Rather, I'm talking about a situation where something already exists: customers, users, great technology, a great partner, a job that will make you learn extremely quickly, or a market that is opening now and probably won't be the same in two years.

In this case, we can consider a structured break rather than a theatrical abandonment. Define a duration, goals and a return door.

The risk is not just missing the opportunity. It's also about sacrificing solid training (if you feel it's really solid) for an adventure that had no evidence.

I would seek to maximize learning and optionality. If after six or twelve months the project works, the next decision will be easier. If it doesn't work, at least you will have accumulated real experience which will be more valuable than many years of study.

Parce que le monde des startups a parfois tendance à oublier ce qu'est une entreprise.

Un restaurateur qui gagne de l'argent depuis quinze ans, un opticien, une société de déménagement, un industriel ou un commerçant connaissent souvent remarquablement bien leur marge, leur trésorerie, leurs clients, leurs salariés et leurs opérations.

Dans la tech, on peut être fasciné par la croissance, le fundraising et la valorisation au point d'oublier que le but final est de fournir quelque chose que des clients veulent acheter à un coût inférieur à ce qu'ils paient.

J'ai passé ma vie dans la technologie, mais je trouve très utile de regarder des entreprises « ordinaires ». Elles enseignent la discipline opérationnelle et la réalité du cash.

Aujourd'hui, c'est encore plus intéressant parce que l'IA permet précisément de créer énormément de valeur dans ces secteurs. Le fondateur qui comprend intimement une industrie traditionnelle et sait appliquer les nouveaux outils peut parfois trouver de meilleurs business que celui qui cherche une « idée d'IA » abstraite.

Because the startup world sometimes tends to forget what a business is.

A restaurateur who has been making money for fifteen years, an optician, a moving company, an industrialist or a trader often know their margin, their cash flow, their customers, their employees and their operations remarkably well.

In tech, we can be so fascinated by growth, fundraising and value that we forget that the end goal is to provide something that customers want to buy for less than what they pay.

I've spent my life in technology, but I find it very useful to look at "regular" companies. They teach operational discipline and the reality of cash.

Today, it is even more interesting because AI makes it possible to create enormous value in these sectors. The founder who intimately understands a traditional industry and knows how to apply new tools can sometimes find better business than the one who searches for an abstract "AI idea."

Non. C'est probablement l'un des plus grands changements de ces dernières années.

Pendant longtemps, quelqu'un qui avait une idée de logiciel mais ne savait pas coder devait trouver un développeur, lever un peu d'argent ou payer une agence avant même de pouvoir montrer quelque chose.

Aujourd'hui, avec ChatGPT, Claude, Codex, Open Code et les outils de vibe coding, une personne non technique mais rigoureuse peut souvent construire une première version étonnamment complète.

Cela ne veut pas dire qu'un ingénieur n'est plus utile. Dès que le produit devient complexe, critique ou utilisé à grande échelle, l'architecture, la sécurité, les performances et la qualité du code comptent énormément.

Mais au début, votre problème n'est généralement pas la scalabilité. Votre problème est de savoir si quelqu'un veut ce que vous imaginez.

Construisez donc d'abord. Faites tester votre produit. Arrivez ensuite devant un développeur potentiel avec un prototype, dix utilisateurs et une liste très précise de ce qui doit être optimisé. Vous aurez une conversation beaucoup plus intéressante que si vous arrivez uniquement avec « j'ai une idée, peux-tu la coder contre 20 % de la société ? ».

No. This is probably one of the biggest changes in recent years.

For a long time, someone who had an idea for software but didn't know how to code had to find a developer, raise some money, or pay an agency before they could even show something.

Today, with ChatGPT, Claude, Codex, OpenCode and vibe coding tools, a non-technical but rigorous person can often build a surprisingly complete first version.

This does not mean that an engineer is no longer useful. Once the product becomes complex, critical, or widely used, architecture, security, performance, and code quality matter a lot.

But in the beginning, your problem is usually not scalability. Your problem is whether anyone wants what you imagine.

So build first. Have your product tested. Then arrive in front of a potential developer with a prototype, ten users and a very specific list of what needs to be optimized. You'll have a much more interesting conversation than if you just come in with "I have an idea, can you code it against 20% of the company?" ".

Je pense qu'il faut apprendre assez de code pour ne pas être aveugle, même si vous ne devenez jamais développeur professionnel.

Avant l'IA, je conseillais souvent Python comme bon point de départ. Je le conseille toujours parce que la logique reste utile. Mais aujourd'hui, l'objectif n'est plus nécessairement de mémoriser toute la syntaxe. Il faut comprendre les concepts : variables, fonctions, API, bases de données, authentification, erreurs, déploiement, sécurité.

Avec un agent de vibe coding, vous pouvez produire énormément sans écrire chaque ligne. Mais si vous ne comprenez rien à ce qu'il fait, vous êtes incapable de savoir si le résultat est fragile, dangereux ou simplement faux.

J'utilise moi-même de plus en plus ces outils pour transformer rapidement une idée en logiciel. Le vrai avantage vient de la boucle : demander, tester, regarder ce qui casse, reformuler, vérifier. Cela n'a jamais été aussi rapide. C'est magique!

Donc oui, apprenez à coder. Mais apprenez surtout à construire. Aujourd'hui, savoir parfaitement écrire du code sans savoir exploiter l'IA est probablement moins puissant que savoir suffisamment de technique pour piloter correctement plusieurs agents et contrôler leur travail.

I think you should learn enough code to not be blind, even if you never become a professional developer.

Before AI, I often recommended Python as a good starting point. I always recommend it because the logic remains useful. But today, the goal is no longer necessarily to memorize all the syntax. You need to understand the concepts: variables, functions, API, databases, authentication, errors, deployment, security.

With a vibe coding agent, you can produce a lot without writing every line. But if you don't understand anything about what it's doing, you can't tell if the result is fragile, dangerous, or just plain wrong.

I myself use these tools more and more to quickly transform an idea into software. The real advantage comes from the loop: ask, test, look at what breaks, reformulate, check. It's never been faster. It's magical!

So yes, learn to code. But above all learn to build. Today, knowing how to write code perfectly without knowing how to exploit AI is probably less powerful than knowing enough technique to correctly pilot several agents and control their work.

Je ne choisirais pas entre IA et cybersécurité à partir des salaires annoncés ou de la mode du moment.

Faites un projet dans chaque domaine.

En IA, essayez de construire un petit produit qui résout un problème métier réel : extraction de données, agent, recherche documentaire, automatisation d'un workflow. Vous verrez si vous aimez le mélange de produit, données, modèles et expérimentation.

En cybersécurité, montez un environnement de test complet, apprenez les réseaux, Linux, authentification, vulnérabilités et outils de sécurité. Vous verrez vite si vous aimez la profondeur technique et l'attention aux détails que cela exige.

L'IA a aujourd'hui une surface d'opportunités gigantesque parce qu'elle touche presque tous les métiers. Mais cela attire aussi énormément de monde. La cybersécurité est moins « magique » et souvent plus difficile à maîtriser sérieusement, ce qui peut constituer un avantage. Les besoins dans ces deux secteurs sont juste infinis.

Je choisirais le domaine dans lequel vous avez envie de devenir vraiment bon pendant plusieurs années. La carrière ne se décide pas sur le secteur qui monte cette semaine, mais sur l'endroit où votre curiosité peut soutenir un effort long.

I wouldn't choose between AI and cybersecurity based on advertised salaries or current fashions.

Do a project in each area.

In AI, try to build a small product that solves a real business problem: data extraction, agent, document search, workflow automation. You'll see if you like the mix of product, data, models and experimentation.

In cybersecurity, set up a complete test environment, learn networks, Linux, authentication, vulnerabilities and security tools. You'll quickly see if you like the technical depth and attention to detail that it requires.

AI today has a gigantic area of ​​opportunity because it affects almost all professions. But it also attracts a lot of people. Cybersecurity is less “magic” and often more difficult to master seriously, which can be an advantage. The needs in these two sectors are just endless.

I would choose the area that you want to become really good at over several years. Career is not decided on which sector is rising this week, but on where your curiosity can support a long effort.

Je distingue toujours accélérer la pensée et remplacer la pensée.

J'utilise l'IA énormément : recherche, développement, analyse de documents, synthèse, idées, automatisation. C'est probablement l'un des plus gros gains de productivité que j'aie vus depuis le début d'Internet.

Mais je ne lui délègue pas la responsabilité de la décision. Je vérifie les faits importants. Je compare. Je lui demande souvent de critiquer sa propre réponse. Et si le sujet concerne le droit, la santé, ou une décision financière importante, je reviens vers les professionnels compétents après avoir bien analysé le sujet.

Le danger n'est pas seulement l'hallucination. Il est aussi que l'IA vous fournisse une réponse très bien écrite qui vous dispense de réfléchir.

Je conseille de l'utiliser comme un collaborateur extrêmement rapide, cultivé, disponible vingt-quatre heures sur vingt-quatre, mais qui peut avoir souvent tort avec beaucoup d'assurance.

Le jugement, le goût, la responsabilité morale et la compréhension de votre contexte restent à vous. Plus l'outil devient puissant, plus cette distinction devient importante.

I always distinguish accelerate the thought and replace the thought.

I use AI a lot: research, development, document analysis, synthesis, ideas, automation. This is probably one of the biggest productivity gains I've seen since the beginning of the Internet.

But I do not delegate responsibility for the decision to him. I check the important facts. I compare. I often ask him to critique his own response. And if the subject concerns law, health, or an important financial decision, I come back to the competent professionals after having carefully analyzed the subject.

The danger is not just hallucination. It is also that the AI gives you a polished answer that relieves you of the need to think.

I advise using him as an extremely fast, cultured collaborator, available twenty-four hours a day, but who can often be wrong with a lot of confidence.

Judgment, taste, moral responsibility and understanding of your context remain up to you. The more powerful the tool becomes, the more important this distinction becomes.

Oui, le vibe coding peut aujourd'hui suffire pour créer un vrai premier produit. J'en fais moi-même l'expérience sur différents projets.

Mais il faut comprendre ce que signifie « suffire ». Un agent peut générer l'interface, la base de données, l'authentification, des API et même le déploiement. Cela permet d'aller extraordinairement vite.

En revanche, une application utilisée par des clients pose ensuite des problèmes moins visibles : droits d'accès, sauvegardes, migrations de base de données, erreurs silencieuses, sécurité, logs, paiements, performance, tests, dette technique.

Le piège est de confondre « ça marche sur mon ordinateur » avec « c'est un produit fiable ».

Ma méthode est donc : utilisez le vibe coding agressivement pour explorer et lancer. Faites des petites étapes, testez constamment, utilisez Git, gardez des sauvegardes et demandez à l'IA d'expliquer ce qu'elle modifie. Quand le produit devient critique ou que l'architecture commence à vous dépasser, faites intervenir quelqu'un de très technique pour auditer ou reprendre les zones sensibles. Sachez juste que vous pouvez aller loin même seul si vous apprenez régulièrement.

C'est une révolution de l'exécution, pas l'abolition de l'ingénierie.

Yes, vibe coding can today be enough to create a real first product. I experience this myself on different projects.

But we need to understand what “enough” means. An agent can generate the interface, database, authentication, APIs and even deployment. This allows you to go extraordinarily quickly.

On the other hand, an application used by customers then poses less visible problems: access rights, backups, database migrations, silent errors, security, logs, payments, performance, tests, technical debt.

The trap is to confuse “it works on my computer” with “it is a reliable product”.

My method is to use vibe coding aggressively to explore and launch. Take small steps, test constantly, use Git, keep backups and have the AI explain what it is changing. When the product becomes critical or the architecture begins to overwhelm you, bring in someone highly technical to audit or rework sensitive areas. You can still go very far on your own if you keep learning.

This is a revolution in execution, not the abolition of engineering.

Je teste.

Quand tout le monde parle d'un nouvel outil, je préfère passer deux heures à l'installer et lui donner un vrai problème que lire vingt threads expliquant pourquoi il va révolutionner le monde ou pourquoi il ne sert à rien.

C'est ce que je fais avec les nouveaux modèles, les agents de code, les modèles open source ou les outils d'automatisation. J'essaie de les intégrer à quelque chose que je fais réellement.

La question utile n'est pas « est-ce impressionnant ? », mais : qu'est-ce que je peux faire aujourd'hui que je ne pouvais pas faire il y a six mois ou dix ans, ou que je peux maintenant faire dix à cent fois moins cher ?

Il faut aussi accepter de jeter beaucoup d'essais. La plupart des nouveautés ne deviennent pas des outils quotidiens.

Pour rester en avance, il ne faut donc pas tout connaître. Il faut développer une habitude d'expérimentation rapide et être capable de reconnaître très vite les outils qui changent réellement votre manière de travailler.

I'm testing.

When everyone is talking about a new tool, I'd rather spend two hours installing it and giving it a real problem than reading twenty threads explaining why it's going to revolutionize the world or why it's useless.

This is what I do with new templates, code brokers, open source templates or automation tools. I try to incorporate them into something I actually do.

The useful question is not “is it impressive?” ", but: what can I do today that I couldn't do six months or ten years ago, or that I can now do ten to a hundred times cheaper?

You also have to be willing to try a lot. Most new things don't become everyday tools.

To stay ahead, you don't have to know everything. You need to develop a habit of rapid experimentation and be able to quickly recognize the tools that really change the way you work.

Je ne commence pas par une to-do list. Je commence par la question : qu'est-ce qui compte réellement dans ma vie ?

Pour moi, il y a plusieurs axes qui ne sont pas interchangeables : Famille, Torah, obligations professionnelles, santé et aide aux autres. Si je laisse simplement les messages et les urgences décider de ma journée, le travail prend naturellement toute la place parce qu'il crie plus fort.

Une priorité qui n'est pas dans l'agenda n'est souvent qu'une intention. Si l'étude est importante, elle doit avoir un horaire. Si la famille est importante, il faut des moments où vous êtes réellement disponible. Le travail vient ensuite se concentrer autour de ces contraintes.

J'ai vécu des périodes où le travail occupait une place immense et d'autres où j'ai pu consacrer l'essentiel de mes journées à l'étude. Cela m'a appris qu'on ne « trouve » pas du temps. On choisit ce qui a le droit de le prendre.

Et il faut accepter que choisir une priorité signifie renoncer à autre chose. La productivité n'est pas réussir à tout faire. C'est faire davantage de ce qui compte et beaucoup moins du reste.

I don't start with a to-do list. I start with the question: what really matters in my life?

For me, there are several axes that are not interchangeable: Family, Torah, professional obligations, health and helping others. If I just let messages and emergencies decide my day, work naturally takes up all the space because it screams louder.

A priority that is not on the agenda is often just an intention. If the study is important, it should have a schedule. If family is important, you need times when you are truly available. The work then focuses on these constraints.

I have experienced periods where work took up a huge amount of space and others where I was able to devote most of my days to study. This taught me that you can’t “find” time. We choose what has the right to take it.

And we must accept that choosing a priority means giving up something else. Productivity is not about being able to do everything. It's doing more of what matters and much less of the rest.

Non. Je ne crois pas aux recettes universelles du type « tous les gens qui réussissent se lèvent à 5 heures ».

Ce qui est précieux le matin, c'est souvent le calme : moins de messages, moins d'appels, moins de sollicitations. Si vous pouvez obtenir ce calme à 6 heures et dormir correctement, très bien. Si cela vous laisse épuisé toute la journée, ce n'est pas de la productivité.

Le sommeil est une contrainte réelle, pas une faiblesse de caractère.

Je regarderais plutôt la qualité des deux ou trois premières heures de votre journée. Sont-elles absorbées par WhatsApp, les mails et les nouvelles, ou consacrées à quelque chose d'important avant que les autres ne commencent à décider de votre emploi du temps ?

La régularité compte beaucoup plus que l'heure exacte. Des horaires de prières, d'étude ou un bloc de travail tenu chaque jour à une heure raisonnable vaut davantage qu'un réveil héroïque à 4 h 30 pendant une semaine. (Notez qu'il m'est quand même arrivé de me lever à 3h48 pendant des années chaque matin afin d'étudier le Talmud avec un groupe de 400 autres étudiants)

No. I don't believe in universal recipes like "all successful people get up at 5 a.m."

What is valuable in the morning is often calm: fewer messages, fewer calls, fewer requests. If you can get that calm at 6 a.m. and sleep properly, great. If it leaves you exhausted all day, that's not productivity.

Sleep is a real constraint, not a character weakness.

I would rather look at the quality of the first two or three hours of your day. Are they absorbed in WhatsApp, emails and news, or devoted to something important before others start deciding your schedule?

Regularity matters much more than the exact time. A schedule of prayer, study, or a work block held at a reasonable hour each day is worth more than a heroic 4:30 a.m. wake-up call for a week. (Note that I still had to get up at 3:48 a.m. for years every morning to study the Talmud with a group of 400 other students)

La concentration se protège surtout par l'environnement.

Si votre téléphone sonne toutes les trois minutes, que votre mail est ouvert et que dix onglets vous rappellent des choses à faire, vous demandez à votre cerveau de lutter en permanence contre des interruptions.

Quand je veux étudier ou travailler sur un sujet important, j'essaie d'avoir un bloc avec une seule mission. Pas « travailler sur le projet », mais par exemple « terminer le modèle de pricing » ou « comprendre ce passage du Talmud ».

Je suis aussi très favorable à supprimer du téléphone les applications qui existent surtout pour capturer l'attention. Evidemment n'avoir aucune réseau social sur son téléphone. Le problème n'est pas que vous manquez de volonté ; des équipes entières optimisent ces produits pour vous faire revenir.

Enfin, gardez une place où déposer les idées et tâches qui apparaissent pendant le bloc. Sinon vous les exécutez immédiatement par peur de les oublier.

Le cerveau travaille beaucoup mieux lorsqu'il sait que le reste a été capturé et qu'une seule chose mérite son attention maintenant.

A titre personnel, j'ai quand même un secret que je lance en ce moment, j'ai créé un logiciel appellé BootTask.com qui m'empêche d'utiliser mon ordinateur avant d'avoir explicitement dit pourquoi je l'allume. Absolument magique. Je vous invite à le découvrir sur www.boottask.com

Concentration is protected above all by the environment.

If your phone rings every three minutes, your email is open and ten tabs remind you of things to do, you're asking your brain to constantly fight against interruptions.

When I want to study or work on an important topic, I try to have a block with only one mission. Not “work on the project”, but for example “finish the pricing model” or “understand this passage from the Talmud”.

I am also very much in favor of removing applications from the phone that exist primarily to capture attention. Obviously don't have any social networks on your phone. The problem is not that you lack willpower; entire teams optimize these products to keep you coming back.

Finally, keep a place to put the ideas and tasks that arise during the block. Otherwise you execute them immediately for fear of forgetting them.

The brain works much better when it knows that the rest has been captured and that only one thing deserves its attention now.

On a personal note, I still have a secret that I am launching at the moment, I created a software called BootTask.com which prevents me from using my computer before having explicitly said why I am turning it on. Absolutely magical. I invite you to discover it on www.boottask.com

Le premier réflexe doit être de réduire le nombre de projets actifs.

J'ai naturellement beaucoup d'idées et j'aime tester des choses. Le danger est donc réel : chaque nouveau projet semble petit au moment où on le commence, puis il crée des messages, des décisions, des bugs, des personnes à suivre et des engagements.

Je distingue ce qui est actif maintenant de ce qui est simplement intéressant. Une idée peut rester dans une liste pendant six mois sans devenir un projet.

Pour chaque projet actif, demandez : quel est le prochain résultat concret ? Qui en est responsable ? Que se passe-t-il si je ne m'en occupe pas pendant deux semaines ? Si la réponse est « rien », il n'est peut-être pas prioritaire.

L'IA aide énormément à réduire le coût de certains projets, mais elle peut aussi aggraver le problème : puisqu'on peut lancer quelque chose en une heure, on en lance dix.

Votre ressource rare n'est plus nécessairement la capacité de construire. C'est l'attention nécessaire pour choisir, suivre et surtout terminer un projet à 100%.

The first reflex should be to reduce the number of active projects.

I naturally have a lot of ideas and I like to test things. So the danger is real: each new project seems small when you start it, then it creates messages, decisions, bugs, people to follow and commitments.

I distinguish what is active now from what is simply interesting. An idea can stay on a list for six months without becoming a project.

For each active project, ask: what is the next concrete outcome? Who is responsible for this? What happens if I don't take care of it for two weeks? If the answer is “nothing,” it may not be a priority.

AI helps enormously in reducing the cost of certain projects, but it can also make the problem worse: since you can launch something in an hour, you launch ten.

Your scarce resource is no longer necessarily the ability to build. It is the attention necessary to choose, follow and above all complete a project 100%.

Facilitez au maximum le travail de la personne à qui vous demandez conseil.

Je reçois beaucoup de messages. « Bonjour, j'aimerais avoir votre avis sur mon projet » nécessite énormément d'énergie : je ne sais pas quel est le sujet, ce que la personne attend ni combien de temps cela va prendre.

Un excellent message ressemble plutôt à : « Nous faisons X pour Y. Nous avons 35 clients et 20 000 € de MRR. Nous hésitons entre lever maintenant ou attendre six mois. Voici les trois chiffres qui me font hésiter. Que feriez-vous ? »

Je peux parfois répondre à cela en quelques minutes.

Montrez aussi que vous avez fait le travail de base. Ne demandez pas une introduction vers quelqu'un que vous n'avez même pas recherché, ou une analyse que vous pouviez faire vous-même avec Google ou ChatGPT.

Et si quelqu'un vous répond, utilisez réellement son temps. Appliquez le conseil qui vous paraît juste, puis revenez avec un résultat. C'est ainsi qu'une relation de confiance se construit.

Attention à ne pas envoyer de longs mails rédigés via ChatGPT. Nous les repérons au premier coup d'oeil et nous n'avons vraiment pas de temps pour les lire généralement.

Make the work of the person you ask for advice as easy as possible.

I receive a lot of messages. “Hello, I would like to have your opinion on my project” requires a lot of energy: I don’t know what the subject is, what the person is waiting for or how long it will take.

A great message is more like: “We do X for Y. We have 35 customers and €20,000 in MRR. We are deciding whether to raise now or wait six months. Here are the three numbers driving that decision. What would you do?”

I can sometimes answer this in a few minutes.

Also show that you have done the basic work. Don't ask for an introduction to someone you haven't even researched, or an analysis you could do yourself with Google or ChatGPT.

And if someone responds, actually use their time. Apply the advice that seems right to you, then come back with a result. This is how a relationship of trust is built.

Be careful not to send long emails written via ChatGPT. We spot them at first glance and we really don't have time to read them usually.

J'ai longtemps reçu énormément de sollicitations : rendez-vous, conférences, introductions, projets, demandes d'aide. Si vous dites oui à tout, vous finissez par ne plus respecter ni vos engagements ni vos vraies priorités.

Je me rappelle une chose simple : chaque oui est un non à quelque chose d'autre. Une heure donnée à une réunion inutile n'est pas une heure abstraite. Elle est prise à l'étude, à la famille, à un projet important ou au repos.

Il vaut donc mieux répondre rapidement et clairement. « Merci, je ne pourrai pas » est souvent suffisant. On n'a pas besoin d'inventer une maladie ou un voyage.

Je garde évidemment une place pour l'imprévu et l'aide aux autres. Mais l'aide doit rester compatible avec mes responsabilités et mes priorités

Dire non n'est pas devenir égoïste. C'est reconnaître que votre temps est limité. Si vous ne choisissez pas vous-même à quoi il sert, les demandes des autres le choisiront pour vous et cela risque de finir en catastrophe.

For a long time, I received a lot of requests: meetings, conferences, introductions, projects, requests for help. If you say yes to everything, you end up no longer respecting your commitments or your real priorities.

I remember one simple thing: every yes is a no to something else. An hour given to a useless meeting is not an abstract hour. It is taken up with study, family, an important project or rest.

It is therefore better to respond quickly and clearly. “Thanks, I won’t be able to” is often enough. We don't need to invent an illness or a trip.

I obviously leave room for the unexpected and for helping others. But that help must remain compatible with my responsibilities and priorities.

Saying no is not becoming selfish. It’s recognizing that your time is limited. If you don't choose for yourself what it is for, the demands of others will choose it for you and it may end in disaster.

Olala, si je pouvais avoir une bonne réponse à cette question....

Il faut arrêter de considérer la boîte de réception comme une liste de choses à faire imposée par les autres.

Tous les messages n'ont pas la même importance. Certains demandent une décision, d'autres une réponse de trente secondes, beaucoup ne demandent rien du tout.

Je préfère traiter les messages par blocs plutôt que vivre dans un état de réponse permanente. J'essaie aussi de demander des messages plus précis. Une demande claire diminue énormément le nombre d'allers-retours.

L'IA peut maintenant aider à résumer des fils, retrouver une information et préparer un brouillon, mais elle ne résout pas le problème fondamental si vous acceptez que chaque message interrompe ce que vous faites.

Enfin, n'ayez pas peur d'archiver. Une boîte vide n'est pas un objectif moral, mais une boîte remplie de milliers de messages non décidés crée une charge mentale.

Votre journée devrait être organisée autour de vos priorités. Les mails doivent venir s'y intégrer, pas l'inverse.

Il n'y a pas de mal de répondre tard ou de ne pas répondre du tout. Impossible d'être esclave de sa boîte mail.

Oh, if only I had a perfect answer to this question.

We need to stop treating the inbox as a to-do list imposed by others.

Not all messages are equally important. Some ask for a decision, others a thirty-second answer, many ask nothing at all.

I prefer to deal with messages in blocks rather than living in a state of constant response. I also try to ask for more specific messages. A clear request greatly reduces the number of round trips.

AI can now help summarize threads, retrieve information, and prepare a draft, but it doesn't solve the fundamental problem if you accept that every message interrupts what you're doing.

Finally, don't be afraid to archive. An empty box is not a moral goal, but a box filled with thousands of undecided messages creates a mental burden.

Your day should be organized around your priorities. Emails must be integrated into it, not the other way around.

It's okay to respond late or not respond at all. Impossible to be a slave to your mailbox.

Je vous avoue que je suis mal placé pour vous répondre. Je délègue très peu et encore moins depuis que les agents AI existent. C'est l'un de mes défauts.

Une chose est certaine: ne déléguez pas la responsabilité. Si un document ou un contrat part sous votre nom, si un paiement est envoyé ou si une décision affecte quelqu'un, le fait qu'un assistant ou une IA ait exécuté la tâche ne vous décharge pas du résultat. Donc vérifiez tout.

I admit that I am in a bad position to answer you. I delegate very little and even less since AI agents existed. It's one of my faults.

One thing is certain: don't delegate responsibility. If a document or contract goes out under your name, a payment is sent, or a decision affects someone, the fact that an assistant or AI performed the task doesn't absolve you of the outcome. So check everything.

Il faut le mettre dans votre agenda comme n'importe quel rendez-vous important.

Lorsque vous avez beaucoup de responsabilités, chaque minute libre est naturellement remplie par une sollicitation. Si vous attendez « d'avoir le temps de réfléchir », cela n'arrive presque jamais.

La marche m'aide beaucoup. Un déplacement à pied sans téléphone peut être plus utile qu'une réunion, simplement parce que le cerveau a enfin le temps de relier des choses qui étaient séparées.

L'étude du Talmud et le Chabbat jouent aussi pour moi ce rôle, même si leur objectif n'est évidemment pas la productivité professionnelle.

Passer plusieurs heures sur un texte qui exige une concentration profonde remet le rythme du reste de la journée en perspective.

Je conseille donc d'avoir régulièrement un moment sans entrée permanente d'informations : pas de mail, pas de réseaux, pas de réunion. Vous pouvez écrire les questions importantes et les laisser mûrir.

Je me balade par exemple avec un petit bloc note papier et un stylo en permanence.

You have to put it in your diary like any important appointment.

When you have a lot of responsibilities, every free minute is naturally filled with demand. If you wait until you “have time to think,” it almost never happens.

Walking helps me a lot. A walk without a phone can be more useful than a meeting, simply because the brain finally has time to connect things that were separate.

Talmud study and Shabbat also play this role for me, even if their goal is obviously not professional productivity.

Spending several hours on a text that requires deep concentration puts the pace of the rest of the day into perspective.

I therefore advise regularly having a moment without permanent input of information: no emails, no networks, no meetings. You can write down the important questions and let them mature.

For example, I carry around with a small paper notepad and a pen at all times.

La plupart ne le sont pas.

J'ai connu Internet, les startups, des levées de fonds, des crises et des sociétés qui avaient réellement des problèmes importants. Même dans ces situations, très peu de choses exigent une réaction dans les cinq minutes voire dans les cinq heures.

Le mot « urgent » est souvent utilisé pour dire « je voudrais que tu t'en occupes maintenant ».

Il existe évidemment de vraies urgences : sécurité, incident de production majeur, paiement bloquant, échéance juridique, crise humaine. Mais si tout est urgent dans une organisation, c'est généralement que les priorités et les processus sont mauvais.

L'urgence permanente coûte cher. Elle pousse à prendre de mauvaises décisions, empêche le travail profond et fatigue les équipes.

Je préfère définir clairement ce qui doit réellement déclencher une interruption et laisser le reste attendre le prochain créneau. Une réponse à 19 heures au lieu de 11 heures détruit très rarement une entreprise.

En revanche, vivre pendant dix ans dans un état d'alerte permanente peut détruire beaucoup de choses dans sa vie.

Most are not.

I have experienced the Internet, startups, fundraising, crises and companies that really had major problems. Even in these situations, very few things require a response within five minutes or even five hours.

The word "urgent" is often used to mean "I would like you to take care of this now."

There are obviously real emergencies: security, major production incident, blocking payment, legal deadline, human crisis. But if everything is urgent in an organization, it's usually because the priorities and processes are bad.

Permanent emergency is expensive. It pushes people to make bad decisions, prevents deep work and tires teams.

I prefer to clearly define what should actually trigger an interrupt and leave the rest to wait for the next slot. A response at 7 p.m. instead of 11 a.m. very rarely destroys a business.

On the other hand, living for ten years in a state of permanent alert can destroy many things in your life.

Cherchez les actions à fort levier.

Dans beaucoup de situations, dix heures de travail ne valent pas dix fois une heure. Une introduction vers la bonne personne, une décision qui débloque une équipe, un recrutement exceptionnel ou l'arrêt d'un mauvais projet peuvent avoir un effet disproportionné dans le bon sens.

C'est une manière de travailler que j'aime beaucoup : comprendre le point de blocage réel. Quel est le problème qui, s'il est résolu, fait avancer tout le reste ? Je dis toujours qu'il faut être un "sniper". Prendre un peu de temps pour viser mais viser juste.

Je suis aussi très sceptique sur les déplacements et événements par défaut. Si une conversation de vingt minutes peut se faire en visio sans perte de qualité, deux heures de transport sont difficiles à justifier. Je n'en fais quasiment aucun.

L'IA augmente encore le levier individuel. Une personne peut aujourd'hui rechercher, coder, analyser et produire beaucoup plus qu'avant. Cela rend le choix de la bonne question encore plus important.

La productivité n'est donc pas seulement « faire plus vite ». Elle consiste à identifier les rares actions dont l'impact justifie vraiment de prendre du temps.

Look for actions with high leverage.

In many situations, ten hours of work are not worth ten times one hour. An introduction to the right person, a decision that unlocks a team, an exceptional recruitment or the termination of a bad project can have a disproportionate effect in the right direction.

This is a way of working that I really like: understanding the real blocking point. What is the problem that, if solved, moves everything else forward? I always say you have to be a sniper. Take a little time to aim but aim correctly.

I'm also very skeptical about default moves and events. If a twenty-minute conversation can be done by video without loss of quality, two hours of transportation are difficult to justify. I hardly do any of them.

AI further increases individual leverage. A person today can research, code, analyze and produce much more than before. This makes choosing the right question even more important.

Productivity is therefore not just “doing things faster”. It consists of identifying the rare actions whose impact really justifies taking time.

Oui, je trouve cela obligatoire.

Le smartphone est un objet extraordinaire : navigation, appareil photo, livres, communication, outils de travail. Le problème commence lorsqu'il devient aussi une machine qui remplit automatiquement chaque seconde vide.

Les réseaux sociaux sont particulièrement efficaces pour cela. Vous les ouvrez pour regarder une chose et vingt minutes plus tard vous ne savez plus exactement pourquoi vous êtes là.

Je préfère que l'utilisation soit volontaire : sur un ordinateur, à un moment choisi, pour publier, répondre ou lire quelque chose de précis.

Il ne s'agit pas de dire que les réseaux comme LinkedIn sont mauvais. Ils peuvent être très utiles professionnellement. Mais un outil utile à 15 heures ne doit pas nécessairement être accessible dans votre poche à 23 heures ou pendant un repas avec vos enfants.

La meilleure technologie est celle dont vous contrôlez l'usage, pas celle qui contrôle vos moments libres.

A titre perso, je n'ai pas de véritable smartphone. J'ai un petite appareil sous Android appelé F22 Pro qui me permet d'avoir accès à seulement quelques apps de commande de taxis, Google Photos, calendrier.

Je n'ai pas Whatsapp depuis près de 8 ans, n'utilise plus mon compte X, ait fermé mon compte Facebook, n'ait jamais eu de compte Snap/Instagram/Tiktok.

Yes, I find this obligatory.

The smartphone is an extraordinary object: navigation, camera, books, communication, work tools. The problem begins when he also becomes a machine that automatically fills every empty second.

Social networks are particularly effective for this. You open them to look at one thing and twenty minutes later you don't know exactly why you're there.

I prefer that use be voluntary: on a computer, at a chosen time, to post, respond or read something specific.

This is not to say that networks like LinkedIn are bad. They can be very useful professionally. But a useful tool at 3 p.m. doesn't necessarily have to be accessible in your pocket at 11 p.m. or during a meal with your kids.

The best technology is the one you control how you use it, not the one that controls your free time.

Personally, I don't have a real smartphone. I have a small Android device called F22 Pro which allows me to have access to only a few taxi ordering apps, Google Photos, calendar.

I haven't had Whatsapp for almost 8 years, no longer use my X account, closed my Facebook account, never had a Snap/Instagram/Tiktok account.

Je trouve plus utile de transformer le regret en question pour aujourd'hui.

J'ai fait des erreurs professionnelles, raté des investissements, passé du temps sur des projets qui n'ont rien donné et probablement consacré trop heures à des choses moins importantes que ma famille ou l'étude. Tout le monde accumule ce genre de décisions.

On peut passer sa vie à reconstruire un passé idéal qui n'a jamais existé. Cela ne change rien.

La question qui m'intéresse est : qu'est-ce que cette expérience doit modifier dans ma journée actuelle ?

Si je regrette d'avoir perdu du temps, je peux protéger une heure aujourd'hui. Si j'ai mal choisi un projet, je peux être plus exigeant sur le suivant. Si j'ai été absent à un moment important, je peux créer maintenant une habitude différente avec mes enfants.

Le passé est extrêmement utile comme source de données. Il devient dangereux lorsqu'il se transforme uniquement en condamnation et frustration.

Et il faut se rappeler qu'une partie de ce que nous considérons aujourd'hui comme des « détours » a aussi construit la personne capable de comprendre cette leçon.

I find it more helpful to turn the regret into a question for today.

I've made professional mistakes, missed investments, spent time on projects that didn't yield anything, and probably spent too many hours on things less important than my family or school. Everyone accumulates these kinds of decisions.

You can spend your life reconstructing an ideal past that never existed. It doesn't change anything.

The question that interests me is: what should this experience change in my current day?

If I regret wasting time, I can protect an hour today. If I choose a project poorly, I can be more demanding on the next one. If I have been absent at an important time, I can create a different habit with my children now.

The past is extremely useful as a source of data. It becomes dangerous when it turns only into condemnation and frustration.

And we must remember that some of what we consider today as “detours” also built the person capable of understanding this lesson.

L'argent exerce une influence très subtile parce qu'on trouve toujours de bonnes raisons pour justifier une décision qui nous avantage.

Je ne pense pas qu'il suffise de se dire « je serai honnête ou pas appaté par le gain permanent». Il faut construire des garde-fous avant d'être sous pression : règles de paroles stricts, éviter les mensonges au maximum, contrats clairs, comptabilité propre, consultation de son conjoint pour chaque grande décision.

Avec les années, j'ai aussi compris qu'il faut définir ce que signifie « assez ». Si votre niveau de vie augmente automatiquement avec chaque succès, vous pouvez rester prisonnier de la même course quel que soit votre patrimoine. Vous pouvez voir passer des revenus sans jamais en profiter.

Je vis dans une ville appelée Bnei Brak qui est l'une des plus pauvres d'Israël et pourtant, j'y vois des persones extrêmement heureuses avec des enfants qui sont des diamants de gentillesse et d'éducation.

L'argent est extrêmement utile. Il permet de nourrir une grande famille, d'aider, de construire et d'avoir de la liberté. Mais il doit rester un outil jamais un objectif en soi.

Money has a very subtle influence because we always find good reasons to justify a decision that benefits us.

I do not think it is enough to say, “I will be honest and will not be constantly tempted by profit.” You need to build safeguards before you come under pressure: strict rules about how you speak, avoiding falsehood as much as possible, clear contracts, clean accounting and consulting your spouse on every major decision.

Over the years, I have also understood that we need to define what “enough” means. If your standard of living automatically increases with each success, you can remain trapped in the same race regardless of your wealth. You may see income pass by without ever enjoying it.

I live in a town called Bnei Brak which is one of the poorest in Israel and yet I see extremely happy people there with children who are diamonds of kindness and education.

Money is extremely useful. It allows you to feed a large family, to help, to build and to have freedom. But it must remain a tool never an objective in itself.

Non. Chabbat n'est jamais une journée que l'on échange contre un revenu supplémentaire.

Dans ma vie professionnelle, j'ai toujours considéré Chabbat comme une obligation de départ. Le business doit s'organiser autour, et non l'inverse.

C'est aussi une immense force. Pendant vingt-cinq heures, le marché, les mails, les valorisations et les problèmes cessent d'exister pour vous. Vous revenez à la prière, à l'étude, aux repas, à la famille.

Dans un monde où les entrepreneurs sont connectés en permanence, Chabbat rappelle chaque semaine une vérité essentielle : l'entreprise peut continuer d'exister sans que vous la contrôliez à chaque seconde.

No. Shabbat is never a day that one exchanges for extra income.

In my professional life, I have always considered Shabbat as a starting obligation. Business must be organized around it, not the other way around.

It is also an immense strength. For twenty-five hours, the market, emails, valuations and problems cease to exist for you. You return to prayer, to study, to meals, to family.

In a world where entrepreneurs are constantly connected, Shabbat reminds us every week of an essential truth: the business can continue to exist without you controlling it every second.

Oui. Pour un Juif, la question « est-ce légal et rentable ? » ne suffit pas.

Il faut se demander si l'activité elle-même est compatible avec la Torah : honnêteté du produit, manière de vendre, traitement des salariés, contrats, intérêts financiers, Chabbat, contenu proposé, conséquences pour les utilisateurs.

Il existe des business parfaitement légaux que je ne voudrais pas construire parce que je n'aimerais pas ce qu'ils encouragent chez les gens ou ce qu'ils feraient de moi.

La question que je me pose souvent est : "Est ce que j'aurais souhaité être mon propre client?". Si la réponse est non, cela sera un signal d'alerte pour moi et je vais devoir valider ce que je fais avec une autorité compétente.

Yes. For a Jew, asking “Is it legal and profitable?” is not enough.

We must ask ourselves whether the activity itself is compatible with the Torah: honesty of the product, manner of selling, treatment of employees, contracts, financial interests, Shabbat, content offered, consequences for users.

There are perfectly legal businesses that I wouldn't want to build because I wouldn't like what they would encourage in people or what they would do with me.

The question I often ask myself is: “Would I like to be my own client?”. If the answer is no, this will be a red flag for me and I will have to validate what I am doing with a competent authority.

Avec beaucoup de patience.

Lorsqu'une personne progresse dans sa pratique, elle peut avoir l'impression d'avoir découvert quelque chose d'évident et vouloir immédiatement que toute sa famille change avec elle. C'est souvent une très mauvaise méthode.

Votre évolution ne doit pas devenir un jugement permanent des autres. La manière dont vous parlez, votre joie, votre respect et votre comportement dans la maison enseignent beaucoup plus qu'une série de reproches.

Il faut évidemment distinguer les décisions personnelles des questions qui affectent tout le foyer : cacherout de la cuisine, Chabbat, éducation des enfants, invitations, etc. Celles-ci demandent du dialogue et parfois l'aide d'un Rav qui comprend les personnes, pas seulement le texte de la question.

Je crois beaucoup à la constance. Une pratique stable pendant des années est plus convaincante qu'un enthousiasme très fort suivi de conflits.

Le but de la Torah n'est pas de vous rendre plus dur avec ceux qui vous aiment. Si votre progression religieuse produit seulement de la tension et du mépris, il faut se demander si vous avez vraiment compris ce que le Ciel attend de vous.

With a lot of patience.

As a person progresses in their practice, they may feel like they have discovered something obvious and immediately want their entire family to change with them. This is often a very bad method.

Your evolution should not become a permanent judgment of others. The way you speak, your joy, your respect and your behavior around the house teach much more than a series of reproaches.

We must obviously distinguish personal decisions from issues that affect the entire household: kitchen kashrut, Shabbat, children's education, invitations, etc. These require dialogue and sometimes the help of a Rav who understands the people, not just the text of the question.

I really believe in consistency. A stable practice for years is more convincing than very strong enthusiasm followed by conflicts.

The purpose of the Torah is not to make you harsher on those who love you. If your religious progress only produces tension and contempt, you have to ask yourself if you have truly understood what Heaven expects of you.

Je trouve cette distinction fondamentale : je suis responsable de l'effort, pas du résultat.

La hishtadlout n'est pas une excuse pour être passif. Quand je travaillais dans les startups et l'investissement, il fallait répondre, négocier, analyser, voyager parfois, prendre des décisions et travailler sérieusement.

Mais le monde entrepreneurial donne facilement l'illusion que tout dépend de nous. Quand une société marche, on se raconte que c'est notre génie ; quand elle échoue, on peut croire que toute notre valeur personnelle s'effondre.

L'émouna remet les choses à leur place. On doit faire ce qui est raisonnablement nécessaire, avec sérieux, puis accepter qu'une grande partie du résultat nous échappe.

Cela ne signifie pas savoir exactement où s'arrête la hishtadlout. C'est une vraie question personnelle et parfois spirituelle.

Le critère pour savoir si l'on en a fait assez est : Ai je creusé assez des puits pour que Dieu puisse me faire réussir? Si vous sentez que ce n'est pas suffisant, dans ce cas, remettez vous au boulot.

Mais toujours, commencez par fixer des heures d'études fixes avec un compagnon d'étude ou un maître. Fixez des heures pour votre famille et ensuite trouver le temps pour travailler efficacement.

Un agent immobilier chanceux peut gagner plus en 3 heures de travail qu'un autre qui travaille un mois entier sans rien signer.

I find this distinction fundamental: I am responsible for the effort, not the result.

Hishtadlut is not an excuse to be passive. When I worked in startups and investment, you had to respond, negotiate, analyze, travel sometimes, make decisions and work seriously.

But the entrepreneurial world easily gives the illusion that everything depends on us. When a society works, we tell ourselves that it is our genius; when it fails, we may believe that our entire self-worth collapses.

Emunah puts things in their place. We must do what is reasonably necessary, seriously, and then accept that a large part of the result is beyond our control.

This does not mean knowing exactly where the hishtadlut ends. This is a real personal and sometimes spiritual question.

The test of whether one has done enough is: Have I dug enough wells for God to make me successful? If you feel that this is not enough, then get back to work.

But always, start by setting fixed study times with a study companion or teacher. Set hours for your family and then find time to work efficiently.

A lucky real estate agent can earn more in 3 hours of work than someone who works an entire month without signing anything.

Pendant longtemps, le monde extérieur m'a surtout mesuré par des indicateurs professionnels : sociétés créées, investissements, exits, personnes connues, argent.

Ces choses existent et peuvent être positives. Mais elles ne suffisent absolument pas à définir une vie réussie.

Pour moi, la réussite doit aussi inclure la Torah, la qualité du couple, les enfants, le caractère, les mitsvot, la manière dont on traite les autres et ce que l'on fait des moyens que l'on reçoit.

C'est une des raisons pour lesquelles j'ai pu, après de nombreuses années de travail, choisir de consacrer une partie très importante de ma vie à l'étude.

La question juive n'est pas seulement : « Qu'as-tu réussi à accumuler ? » Elle est aussi : « Qu'es-tu devenu et qu'as-tu fait de ce qu'Hashem t'a donné ? »

Une grande réussite professionnelle peut donc être une partie d'une vie réussie. Elle n'en est jamais la définition complète.

For a long time, the outside world mainly measured me by professional indicators: companies created, investments, exits, famous people, money.

These things exist and can be positive. But they are absolutely not enough to define a successful life.

For me, success must also include the Torah, the quality of the couple, the children, the character, the mitzvot, the way in which we treat others and what we do with the means that we receive.

This is one of the reasons why I was able, after many years of work, to choose to devote a very important part of my life to study.

The Jewish question is not only, “What did you manage to accumulate?” It is also, “Who did you become, and what did you do with what Hashem gave you?”

Great professional success can therefore be a part of a successful life. It is never the complete definition.

Une zone grise mérite généralement plus de lumière, pas plus de créativité juridique.

Dans les affaires, il est très facile de reformuler les faits de manière à ce que l'opération paraisse acceptable. Je préfère commencer par écrire froidement : qui donne quoi, qui reçoit quoi, qu'est-ce qui a été promis, qu'est-ce que l'autre partie comprend, et où se situe exactement mon avantage.

Ensuite, je me demande si je serais à l'aise de montrer cette explication à mon conjoint, à mes enfants adultes, à un associé respecté ou à mon Rav.

Cela ne remplace évidemment pas l'analyse halakhique ou juridique. Certaines questions réellement complexes nécessitent des spécialistes. Mais cette transparence mentale élimine déjà beaucoup de fausses « zones grises ».

Je crois aussi qu'il ne faut pas confondre « je peux défendre juridiquement cette position » avec « c'est une bonne manière de se comporter ».

Dans le doute, ralentissez. L'argent crée une urgence artificielle : « il faut signer aujourd'hui ». Très souvent, la nuit supplémentaire qui permet de demander conseil vaut bien plus que l'opportunité que l'on prétendait devoir saisir immédiatement.

A gray area generally deserves more light, not more legal creativity.

In business, it is very easy to rephrase the facts in such a way that the transaction appears acceptable. I prefer to start by writing coldly: who gives what, who receives what, what was promised, what does the other party understand, and where exactly my advantage lies.

Then I ask myself if I would be comfortable showing this explanation to my spouse, my adult children, a respected business associate, or my Rav.

This obviously does not replace halakhic or legal analysis. Some truly complex questions require specialists. But this mental transparency already eliminates many false “gray areas”.

I also believe that we should not confuse “I can legally defend this position” with “this is a good way to behave”.

When in doubt, slow down. Money creates an artificial urgency: “we have to sign today”. Very often, the extra night to ask for advice is worth much more than the opportunity you thought you should take immediately.

Je ne pense pas qu'il existe une obligation de transformer chaque interaction en déclaration identitaire, mais je ne crois pas non plus qu'il faille vivre son judaïsme comme quelque chose à cacher.

Dans mon cas, la Torah fait partie de ma vie et les personnes avec qui je travaille le savent. Chabbat, la cacherout ou certaines règles de comportement imposent d'ailleurs parfois de l'expliquer simplement.

La manière compte beaucoup. Être fier ne signifie pas provoquer. Et être prudent dans un contexte réellement hostile ne signifie pas avoir honte.

Je crois surtout au kiddouch Hashem au sens très concret : si vous êtes identifiable comme Juif pratiquant, votre honnêteté, votre ponctualité, votre parole et votre manière de traiter les autres deviennent aussi une représentation de quelque chose qui vous dépasse.

Cela crée une responsabilité supplémentaire.

Donc oui, vivez votre identité avec dignité. Mais essayez surtout de faire en sorte que les gens qui rencontrent votre judaïsme à travers vous repartent avec davantage de respect, pas seulement avec davantage d'informations.

I don't think there is an obligation to transform every interaction into a declaration of identity, but I also don't believe that one should experience one's Judaism as something to hide.

In my case, Torah is part of my life and the people I work with know it. Shabbat, kashrut or certain rules of behavior sometimes require it to be explained simply.

The way matters a lot. Being proud does not mean provoking. And being careful in a truly hostile context does not mean being ashamed.

Above all, I believe in kiddush Hashem in the very concrete sense: if you are identifiable as a practicing Jew, your honesty, your punctuality, your speech and your way of treating others also become a representation of something beyond you.

This creates additional responsibility.

So yes, live your identity with dignity. But above all, try to ensure that people who encounter your Judaism through you leave with more respect, not just with more information.

Non. Je pense même que la confusion entre dureté et excellence a causé beaucoup de dégâts dans le monde des affaires.

On peut prendre des décisions difficiles sans humilier les gens. On peut licencier quelqu'un, refuser un investissement, négocier fortement ou exiger un haut niveau de qualité tout en restant correct.

Certaines personnalités obtiennent des résultats impressionnants en écrasant tout autour d'elles. Si l'entreprise vaut des milliards mais que le dirigeant a détruit son couple, ses enfants, ses associés et sa propre santé, je n'appelle pas cela une réussite complète.

La Torah impose précisément des limites à la manière dont on gagne de l'argent et dont on traite les autres.

La gentillesse ne signifie pas l'absence d'exigence. Je crois plutôt à une combinaison : être clair, décider vite quand il le faut, tenir ses engagements et respecter la dignité de la personne en face.

À long terme, la réputation de quelqu'un qui tient sa parole est aussi un actif professionnel extrêmement puissant.

No. I even think that the confusion between toughness and excellence has caused a lot of damage in the business world.

We can make difficult decisions without humiliating people. You can fire someone, refuse an investment, negotiate heavily or demand a high level of quality and still be decent.

Some personalities achieve impressive results by crushing everything around them. If the company is worth billions but the leader has destroyed his marriage, his children, his partners and his own health, I don't call that a complete success.

The Torah specifically places limits on how one makes money and how one treats others.

Kindness does not mean the absence of demands. I rather believe in a combination: being clear, deciding quickly when necessary, keeping your commitments and respecting the dignity of the person opposite.

In the long term, the reputation of someone who keeps their word is also an extremely powerful professional asset.

Le plus simple est de les expliquer tôt et naturellement.

Si vous ne serrez pas la main dans certaines situations, si vous ne mangez que casher ou si vous êtes totalement indisponible de l'entrée à la sortie de Chabbat, dites-le sans faire un discours de vingt minutes.

La plupart des personnes respectent très bien une règle lorsqu'elle est claire. Les situations deviennent gênantes lorsque vous improvisez au dernier moment ou lorsque vous semblez vous-même honteux de votre pratique.

J'ai travaillé avec des gens de très nombreux pays et milieux. Dans l'immense majorité des cas, une explication simple suffit.

Il faut aussi anticiper. Si un dîner professionnel est important, cherchez un endroit compatible. Si une réunion internationale tombe un vendredi soir, proposez un autre créneau à l'avance.

Et évidemment, lorsqu'on ne sait pas exactement ce que la Halakha permet dans une situation, il faut poser la question à un Rav.

La constance rend les choses beaucoup plus faciles : les gens comprennent rapidement que ce ne sont pas des préférences variables selon l'intérêt du moment.

The easiest way is to explain them early and naturally.

If you don't shake hands in certain situations, if you only eat kosher, or if you're completely unavailable from in to out on Shabbat, say so without giving a twenty-minute speech.

Most people follow a rule very well when it is clear. Situations become awkward when you improvise at the last moment or when you yourself seem ashamed of your practice.

I have worked with people from many countries and backgrounds. In the vast majority of cases, a simple explanation is enough.

You also have to anticipate. If a professional dinner is important, look for a compatible location. If an international meeting falls on a Friday evening, offer another slot in advance.

And obviously, when you don't know exactly what Halacha allows in a situation, you should ask a Rav.

Consistency makes things much easier: people quickly understand that these are not preferences that vary depending on the interest of the moment.

Pour moi, un business cachère commence par une idée très simple : je rends un vrai service à quelqu'un et je reçois de l'argent en échange.

Si tout le modèle consiste à trouver comment prendre l'argent de personnes qui ne comprennent pas ce qu'elles achètent, il y a déjà un problème, même si un contrat de trente pages rend l'opération légalement défendable.

Il faut regarder l'honnêteté de la vente, la qualité promise, les salaires, les fournisseurs, les dettes, les intérêts, Chabbat, les commissions, les conflits d'intérêts et la manière dont les clients vulnérables sont traités.

La Halakha des affaires est extrêmement riche. Elle ne se résume pas à la cacherout du restaurant où vous rencontrez le client.

J'aime l'idée qu'un entrepreneur religieux puisse montrer qu'on n'a pas besoin de choisir entre être très sérieux dans les affaires et très sérieux dans la Torah.

Au contraire, la Torah doit rendre votre manière de faire du business plus exigeante, pas fournir un vocabulaire permettant d'excuser ce que vous n'accepteriez pas de subir vous-même.

For me, a kosher business begins with a very simple idea: I provide a real service to someone and I receive money in exchange.

If the whole model is about figuring out how to take money from people who don't understand what they're buying, there's already a problem, even if a thirty-page contract makes the transaction legally defensible.

You have to look at the honesty of the sale, the quality promised, salaries, suppliers, debts, interest, Shabbat, commissions, conflicts of interest and the way in which vulnerable customers are treated.

Business halacha is extremely rich. It is not just about the kashrut of the restaurant where you meet the customer.

I like the idea that a religious entrepreneur can show that you don't need to choose between being very serious in business and very serious in Torah.

On the contrary, the Torah must make your way of doing business more demanding, not provide a vocabulary allowing you to excuse what you would not accept to endure yourself.

Pour moi, c'est clairement un outil.

Je ne veux pas romantiser le sujet : l'argent résout beaucoup de problèmes matériels. Avec une grande famille, les besoins sont réels. Il permet aussi d'aider d'autres familles, de financer des institutions, de soutenir des projets et d'avoir une certaine indépendance.

Mais il devient dangereux quand il n'existe plus de définition de « suffisamment ». Dans ce cas, 100 000 deviennent un million, un million devient dix, et la vie entière peut être consacrée à déplacer un chiffre.

J'ai eu des périodes où la dimension financière occupait énormément de place dans ma vie professionnelle. Aujourd'hui, je mesure beaucoup plus la valeur de l'argent par ce qu'il me permet de faire de mon temps et de mes responsabilités.

L'argent peut acheter de la liberté. Il peut aussi acheter une prison beaucoup plus luxueuse si l'on augmente en permanence ses besoins.

Il faut donc gagner honnêtement, gérer sérieusement, protéger sa famille et donner. Mais ne pas confondre le moyen avec le but.

For me, it's clearly a tool.

I don't want to romanticize the subject: money solves a lot of material problems. With a large family, the needs are real. It also allows you to help other families, finance institutions, support projects and have a certain independence.

But it becomes dangerous when there is no longer a definition of “enough”. In this case, 100,000 becomes a million, a million becomes ten, and an entire life can be spent moving one number.

I have had periods where the financial dimension took up a lot of space in my professional life. Today, I measure the value of money much more by what it allows me to do with my time and my responsibilities.

Money can buy freedom. He can also buy a much more luxurious prison if his needs are constantly increased.

So you have to earn honestly, manage seriously, protect your family and give. But don't confuse the means with the goal.

Parce que pour un Juif pratiquant, la cacherout n'est pas une préférence gastronomique.

Ce que nous mangeons fait partie de l'Avodat Hashem. Cela signifie qu'on ne choisit pas les règles uniquement lorsqu'elles sont faciles ou socialement confortables.

Il existe évidemment différents niveaux de certification et des pratiques différentes selon les communautés et les décisions de chacun. L'important est d'avoir un cadre halakhique clair et de le suivre de manière cohérente.

Je trouve même que cette contrainte simplifie beaucoup de décisions. Une fois que vous savez ce que vous mangez et sous quelle certification, vous n'avez pas à renégocier vos principes à chaque restaurant ou voyage.

Cela oblige aussi à anticiper : vérifier un hôtel, prévoir de la nourriture, organiser un rendez-vous ailleurs.

La discipline peut sembler restrictive de l'extérieur. Pour celui qui l'a intégrée, elle devient simplement une partie normale de la vie juive.

Et pour les détails pratiques, notamment sur les certifications, ingrédients ou cuisines, il faut se référer à son Rav et aux autorités de cacherout que l'on suit.

Because for an observant Jew, kashrut is not a gastronomic preference.

What we eat is part of Avodat Hashem. This means that we don't choose rules only when they are easy or socially comfortable.

There are obviously different levels of certification and different practices depending on the communities and individual decisions. The important thing is to have a clear halachic framework and follow it consistently.

I even find that this constraint simplifies a lot of decisions. Once you know what you're eating and under what certification, you don't have to renegotiate your principles with every restaurant or trip.

It also requires you to think ahead: check a hotel, plan food, organize a meeting elsewhere.

Discipline can seem restrictive from the outside. For those who have integrated it, it simply becomes a normal part of Jewish life.

And for practical details, particularly on certifications, ingredients or cuisines, you must refer to your Rav and the kashrut authorities that you follow.

Je préfère régler le problème avant d'arriver au restaurant.

Si je sais qu'il y aura un repas professionnel, je propose un établissement casher lorsque c'est possible. Sinon, on peut souvent faire livrer un repas casher fermé ou simplement participer à la réunion sans manger.

Je n'ai aucun problème à dire calmement : « Je mange uniquement casher. » Ce n'est ni une attaque contre les autres ni une demande qu'ils changent leur manière de vivre.

Le pire est d'attendre d'être assis à table, affamé, pour commencer à chercher des permissions improvisées.

Une relation professionnelle sérieuse survit très bien au fait que vous ne mangiez pas le même plat. Et si la personne ne peut pas respecter une limite aussi simple, cela vous donne peut-être une information utile sur la relation.

Dans les cas particuliers, vin, cuisine, vaisselle, aliments emballés, etc., les règles peuvent être techniques. Je ne décide pas à partir de ce qui « semble logique » ; je demande lorsque c'est nécessaire.

I prefer to resolve the problem before arriving at the restaurant.

If I know there will be a professional meal, I suggest a kosher establishment when possible. Otherwise, one can often have a closed kosher meal delivered or simply participate in the meeting without eating.

I have no problem calmly saying, “I only eat kosher.” This is neither an attack on others nor a demand that they change how they live.

The worst thing is to wait until you're sitting at the table, hungry, to start looking for impromptu permissions.

A serious professional relationship survives very well if you don't eat the same dish. And if the person can't respect such a simple boundary, maybe it gives you some useful information about the relationship.

In special cases involving wine, cooking, dishes, packaged foods and similar matters, the rules can be technical. I do not decide based on what “seems logical”; I ask when necessary.

Non. Le mot « casher » n'est pas en lui-même une certification.

Je veux savoir qui surveille et selon quelles règles. Une affiche, la bonne foi d'un propriétaire ou le fait qu'une personne soit religieuse ne remplace pas un contrôle identifiable.

Cela vaut particulièrement en voyage, où l'on peut facilement mal comprendre les standards locaux.

Il faut aussi savoir que « casher » ne signifie pas forcément que toutes les personnes suivent exactement le même niveau de cacherout. Certains recherchent une certification particulière, certaines règles concernant les produits laitiers, la viande, bishoul, chemita ou d'autres sujets.

Le plus simple est de connaître les organismes que vous suivez et, dans le doute, de demander avant de commander.

Une fois la nourriture devant vous, la pression sociale et la faim rendent la décision beaucoup moins objective.

Sur une question concrète, surtout lorsque vous ne connaissez pas la certification, prenez une photo ou le nom exact et demandez à votre Rav. Cinq minutes de vérification valent mieux qu'une supposition.

No. The word “kosher” is not in itself a certification.

I want to know who is monitoring and according to what rules. A poster, the good faith of an owner or the fact that a person is religious does not replace identifiable control.

This is especially true when traveling, where it is easy to misunderstand local standards.

You should also know that “kosher” does not necessarily mean that all people follow exactly the same level of kashrut. Some are looking for a particular certification, certain rules regarding dairy products, meat, bishul, shemita or other subjects.

The simplest thing is to know the organizations you follow and, if in doubt, ask before ordering.

Once the food is in front of you, social pressure and hunger make the decision much less objective.

On a concrete question, especially when you don't know the certification, take a photo or the exact name and ask your Rav. Five minutes of verification is better than a guess.

Non.

C'est une erreur très fréquente, surtout en voyage : « Il n'y a pas de viande, donc quel peut être le problème ? »

La cacherout concerne beaucoup plus que la viande. Il y a les ingrédients, le vin, les insectes dans certains légumes, la cuisson par un non-Juif dans certains cas, les fours, les ustensiles, les huiles, les sauces et la cuisine utilisée.

Un restaurant vegan peut préparer un plat composé uniquement de végétaux et pourtant utiliser un équipement ou des ingrédients qui posent des questions halakhiques.

Je ne dis pas qu'il n'existe jamais de solutions particulières. Il y a des situations où un Rav peut permettre certains produits ou certaines préparations selon des règles précises.

Mais « vegan » n'est pas un synonyme de « casher ».

Si la cacherout est une vraie règle de votre vie, ne la remplacez pas par une intuition alimentaire. Cherchez une certification reconnue ou posez la question avec tous les détails nécessaires.

No.

This is a very common mistake, especially when traveling: “There is no meat, so what could be the problem?”

Kashrut is about much more than meat. There are the ingredients, the wine, the insects in some vegetables, the cooking by a non-Jew in some cases, the ovens, the utensils, the oils, the sauces and the cooking used.

A vegan restaurant can prepare a dish made entirely from plants and yet use equipment or ingredients that raise halachic questions.

I'm not saying that there are never particular solutions. There are situations where a Rav can allow certain products or certain preparations according to specific rules.

But “vegan” is not a synonym for “kosher”.

If kashrut is a real rule of your life, do not replace it with a dietary intuition. Look for a recognized certification or ask with all the necessary details.

Je prépare la cacherout comme je prépare le billet d'avion.

Avant de partir, je regarde où se trouvent les restaurants et commerces fiables, ce qui existe à l'aéroport, si la compagnie aérienne doit recevoir la demande de repas plusieurs jours à l'avance et ce que l'hôtel peut réellement fournir.

J'emporte aussi toujours une marge de sécurité. Quelques produits fermés peuvent transformer une arrivée tardive ou un vol annulé en simple contretemps au lieu d'une crise.

Le voyage professionnel crée une pression particulière : les autres ont réservé un restaurant, l'agenda est serré, vous ne voulez pas compliquer la réunion. C'est précisément pour cela qu'il faut anticiper.

Aujourd'hui, il est beaucoup plus facile de trouver des informations et de contacter une communauté locale avant de partir.

Et si le voyage vous emmène dans une ville où la situation est vraiment difficile, posez les questions halakhiques avant le départ. Une décision préparée calmement est presque toujours meilleure qu'une question envoyée à minuit depuis une chambre d'hôtel avec seulement le minibar comme option.

I prepare the kashrut like I prepare the plane ticket.

Before I leave, I look at where the reliable restaurants and shops are, what's available at the airport, whether the airline needs to receive the meal request several days in advance, and what the hotel can actually provide.

I also always carry a margin of safety. A few closed products can turn a late arrival or canceled flight into a simple setback instead of a crisis.

Business travel creates particular pressure: others have reserved a restaurant, the schedule is tight, you don't want to complicate the meeting. This is precisely why we must anticipate.

Today it is much easier to find information and contact a local community before leaving.

And if the trip takes you to a city where the situation is really difficult, ask halachic questions before departure. A calmly prepared decision is almost always better than a question sent at midnight from a hotel room with only the minibar as an option.

Il faut protéger à la fois la cacherout et la relation.

Je préfère expliquer les règles avant la visite, avec affection et sans donner l'impression que l'autre personne ou sa maison est « sale ». Très souvent, une solution simple existe : apporter un repas fermé, utiliser certains produits emballés, de la vaisselle jetable ou organiser le repas ailleurs.

Si la cuisine elle-même doit être utilisée, cela peut devenir plus technique. Four, plaques, micro-ondes, ustensiles et vaisselle n'ont pas tous les mêmes règles. Là, je demande une procédure précise au Rav au lieu d'improviser.

Il est important aussi de rester réellement présent. Si vous venez dans votre famille mais passez tout le repas à expliquer pourquoi tout est interdit, vous avez peut-être protégé un aspect de la rencontre en détruisant l'autre.

La fermeté et la chaleur ne sont pas contradictoires. Vous pouvez dire « je ne peux pas manger cela » tout en montrant très clairement « je suis heureux d'être avec vous ».

Both kashrut and the relationship must be protected.

I prefer to explain the rules before the visit, with affection and without giving the impression that the other person or their house is “dirty”. Very often, a simple solution exists: bring a closed meal, use certain packaged products, disposable tableware or organize the meal elsewhere.

If the kitchen itself is to be used, this can become more technical. Oven, hob, microwave, utensils and dishes do not all have the same rules. There, I ask the Rav for a precise procedure instead of improvising.

It is also important to stay truly present. If you come to your family but spend the entire meal explaining why everything is off-limits, you may have protected one aspect of the meeting by destroying the other.

Firmness and warmth are not contradictory. You can say "I can't eat that" while still making it very clear "I'm happy to be with you."

Il faut transformer la cacherout en procédure simple, pas en négociation quotidienne.

Dans une cuisine de bureau, je garderais les aliments clairement identifiés et séparés, avec si nécessaire ma propre vaisselle ou mes propres ustensiles. Pour le four ou le micro-ondes, les solutions dépendent du cas et des règles que vous suivez.

Le plus utile est de poser une fois la question complète à un Rav : quels appareils existent, comment les collègues les utilisent, quels contenants sont disponibles ? Puis écrire une procédure de quelques lignes.

Cela évite le classique « aujourd'hui je pense que c'est bon parce que le plat est couvert » sans savoir exactement pourquoi.

Le bureau doit également comprendre qu'il ne s'agit pas d'une lubie. Une petite étagère réservée, des couverts identifiés ou une règle de stockage coûtent presque rien et évitent beaucoup d'erreurs.

La bonne organisation rend la pratique plus facile. Quand tout repose sur la vigilance à chaque repas, une erreur finit tôt ou tard par arriver.

We must transform kashrut into a simple procedure, not into a daily negotiation.

In an office kitchen, I would keep foods clearly labeled and separated, with my own dishes or utensils if necessary. For the oven or microwave, the solutions depend on the case and the rules you follow.

The most useful thing is to ask a Rav the complete question once: what devices exist, how do colleagues use them, what containers are available? Then write a procedure of a few lines.

This avoids the classic “today I think it’s good because the dish is covered” without knowing exactly why.

The office also needs to understand that this is not a fad. A small reserved shelf, identified cutlery or a storage rule costs almost nothing and avoids a lot of mistakes.

Good organization makes practice easier. When everything depends on vigilance at each meal, sooner or later a mistake will happen.

D'abord, arrêtez de manger dès que vous découvrez le problème.

Ensuite, essayez d'établir les faits précisément : quel aliment, quelle quantité, quelle certification, comment il a été préparé, quels ustensiles ont été utilisés. Une question vague donne souvent une réponse vague.

S'il peut y avoir une conséquence sur la cuisine ou la vaisselle, posez rapidement la question à un Rav. Selon le cas, il peut n'y avoir rien à faire ou au contraire une procédure particulière.

Sur le plan personnel, je trouve important de ne pas transformer une erreur involontaire en catastrophe psychologique. Une faute par erreur n'est pas une raison pour abandonner la règle.

Cherchez plutôt la cause opérationnelle : avez-vous supposé qu'un logo suffisait ? Quelqu'un a-t-il changé un produit ? N'avez-vous pas vérifié avant le voyage ?

Corrigez le système qui a permis l'erreur. C'est beaucoup plus utile que de rester uniquement dans la culpabilité.

First, stop eating as soon as you discover the problem.

Then try to establish the facts precisely: what food, what quantity, what certification, how it was prepared, what utensils were used. A vague question often gives a vague answer.

If there could be an impact on cooking or washing dishes, ask a Rav quickly. Depending on the case, there may be nothing to do or, on the contrary, a special procedure.

On a personal level, I find it important not to turn an involuntary mistake into a psychological disaster. A foul by mistake is not a reason to abandon the rule.

Instead, look for the operational cause: did you assume that a logo was enough? Has anyone changed a product? Didn't you check before the trip?

Correct the system that allowed the error. This is much more helpful than dwelling solely in guilt.

Le point le plus important est la régularité.

Si vous passez de zéro à trois heures par jour pendant une semaine, puis plus rien pendant un mois, vous aurez surtout appris à culpabiliser. Commencez par un créneau que vous pouvez réellement défendre chaque jour.

Ensuite, je recommande très fortement une havrouta ou un Rav. Étudier seul est possible et parfois nécessaire, mais quelqu'un qui vous attend transforme complètement la discipline. Il peut aussi corriger une compréhension fausse avant qu'elle s'installe.

Choisissez un programme précis. « Je vais étudier plus de Guemara » n'est pas un programme. « Tous les jours de 7 h 30 à 8 h 30, telle masekhet avec telle personne » en est un.

J'ai moi-même repris l'étude dans un cadre beaucoup plus structuré à l'âge adulte. Même après des années de Torah, le fait d'accepter un ordre, un rythme et une méthode change énormément la profondeur.

N'attendez pas d'avoir le niveau idéal. Le niveau vient précisément des centaines de jours où vous revenez au même endroit.

The most important point is regularity.

If you go from zero to three hours a day for one week and then do nothing for a month, you will mainly have learned to feel guilty. Start with a time slot that you can genuinely protect every day.

Next, I very highly recommend a havrouta or a Rav. Studying alone is possible and sometimes necessary, but someone waiting for you completely transforms the discipline. It can also correct a false understanding before it takes hold.

Choose a specific program. “I'm going to study more Gemara” is not a program. “Every day from 7:30 a.m. to 8:30 a.m., such masekhet with such person” is one.

I myself returned to study in a much more structured setting as an adult. Even after years of Torah, accepting an order, a rhythm and a method changes the depth enormously.

Don't wait until you have the ideal level. The level comes precisely from the hundreds of days you return to the same place.

Oui, et je peux en parler très directement puisque c'est ce que j'ai fait.

Entrer ou revenir dans un cadre de yeshiva à l'âge adulte demande une forme d'humilité. Vous pouvez avoir dirigé des sociétés, conseillé des gens ou eu des responsabilités importantes et, devant une Guemara, redevenir simplement l'élève qui n'a pas compris la ligne.

C'est précisément l'une des beautés de l'expérience.

Il faut évidemment organiser la réalité : finances, conjoint, enfants, horaires et niveau d'étude. Pour une personne qui a des responsabilités familiales, la décision ne peut pas être prise comme si elle avait dix-huit ans.

Je conseille parfois de commencer par une période d'essai ou un seder fixe très sérieux. Vous verrez si vous aimez réellement le rythme et si l'organisation familiale tient.

Mais ne pensez jamais « c'est trop tard ». À quarante ou cinquante ans, vous n'apprenez pas comme à dix-huit ans : vous avez moins de temps peut-être, mais beaucoup plus d'expérience, de discipline et de raisons de savoir pourquoi vous êtes là.

Yes, and I can talk about it very directly because that's what I did.

Entering or returning to a yeshiva setting as an adult requires a form of humility. You may have run companies, advised people or had important responsibilities and, in front of a Gemara, simply go back to being the student who didn't understand the line.

This is precisely one of the beauties of the experience.

You obviously have to organize reality: finances, spouse, children, schedules and level of study. For a person who has family responsibilities, the decision cannot be made as if they were eighteen years old.

I sometimes advise starting with a trial period or a very serious fixed seder. You will see if you really like the pace and if the family organization holds up.

But never think “it’s too late”. At forty or fifty, you don't learn like you did at eighteen: you have less time perhaps, but much more experience, discipline and reasons to know why you are there.

En la mettant avant le reste, au sens littéral.

Si vous dites : « J'étudierai quand j'aurai fini mes mails, mes appels et mes dossiers », il y aura toujours un mail de plus. L'étude devient alors la variable d'ajustement de la journée.

Un seder fixe doit être traité comme un rendez-vous avec quelqu'un que vous ne pouvez pas déplacer sans raison sérieuse. La havrouta aide énormément parce qu'une absence affecte aussi une autre personne.

Il faut également accepter le coût. Rendre l'étude non négociable signifie qu'il y aura des rendez-vous professionnels que vous ne prendrez pas à cette heure-là. C'est précisément ce qui transforme une valeur déclarée en priorité réelle.

Dans ma vie, le passage à de grands blocs quotidiens d'étude n'a pas été une question d'« optimisation ». C'était un choix sur ce à quoi je voulais donner les meilleures heures.

Tout le monde ne peut pas faire la même chose. Mais presque chacun peut créer au moins un point fixe qui ne dépend pas de l'humeur ou du niveau de travail du jour.

By putting it before the rest, literally.

If you say: "I will study when I have finished my emails, my calls and my files", there will always be one more email. The study then becomes the adjustment variable for the day.

A fixed seder should be treated like a meeting with someone you cannot move without a serious reason. Havruta helps enormously because an absence also affects another person.

You also have to accept the cost. Making studying non-negotiable means there will be professional appointments you won't make at that time. This is precisely what transforms a declared value into a real priority.

In my life, moving to large daily blocks of study has not been about “optimization.” It was a choice about what I wanted to give my best time to.

Not everyone can do the same thing. But almost everyone can create at least one fixed point that does not depend on the mood or the level of work of the day.

Je ne crois pas à l'équilibre parfait où chaque responsabilité reçoit exactement le même nombre d'heures.

Il y a des périodes où le travail demande davantage, des périodes familiales très intenses, et des moments où l'étude peut prendre une place beaucoup plus grande.

Ce qui est important est d'avoir des ancrages qui ne disparaissent pas à chaque variation : un seder fixe, des moments où les enfants savent que vous êtes disponible, les repas ou temps familiaux importants, et des blocs de travail réellement concentrés.

Avec une grande famille, l'improvisation totale ne fonctionne pas. Si tout le monde peut interrompre tout le temps, ni l'étude ni le travail ne deviennent profonds.

Je trouve aussi très utile de séparer mentalement les rôles. Pendant la Guemara, je veux être dans la Guemara. Avec un enfant, je ne veux pas être seulement physiquement à côté de lui tout en répondant à mes mails.

L'équilibre n'est donc pas une répartition mathématique. C'est le fait que les choses essentielles de votre vie puissent réellement compter sur vous.

I don't believe in the perfect balance where each responsibility receives the exact same number of hours.

There are periods when work demands more, very intense family periods, and times when study can take up a much greater place.

What is important is to have anchors that do not disappear with each variation: a fixed seder, times when the children know you are available, important meals or family times, and really concentrated work blocks.

With a big family, total improvisation doesn't work. If everyone can interrupt all the time, neither study nor work becomes deep.

I also find it very helpful to mentally separate roles. During the Gemara, I want to be in the Gemara. With a child, I don't want to just be physically next to him while answering my emails.

Balance is therefore not a mathematical distribution. It's the fact that the essential things in your life can truly count on you.

J'utilise et recommande plusieurs outils qui ne servent pas exactement au même usage.

Sefaria est remarquable pour naviguer facilement entre les textes, les traductions et les liens entre sources. Pour quelqu'un qui commence ou veut retrouver rapidement un passage, c'est extrêmement pratique.

HebrewBooks donne accès gratuitement à une quantité immense de sefarim numérisés et reste une ressource extraordinaire.

Pour une recherche beaucoup plus avancée, Otzar HaHochma est à un autre niveau : la taille de la bibliothèque et les possibilités de recherche permettent de retrouver des sources qu'il serait très difficile d'identifier autrement.

J'utilise aussi de plus en plus l'IA comme outil auxiliaire : pour translittérer, structurer une recherche ou suggérer où chercher. Mais je ne traite jamais une citation fournie par une IA comme une source tant que je ne l'ai pas vérifiée dans le texte.

Le danger avec les outils modernes est d'obtenir très vite une réponse qui a l'air savante. En Torah, la précision de la source compte plus que la vitesse de la réponse.

I use and recommend several tools that do not serve exactly the same purpose.

Sefaria is remarkable for easily navigating between texts, translations and links between sources. For someone who is starting or wants to quickly find a passage, it is extremely practical.

HebrewBooks provides free access to an immense amount of digitized sefarim and remains an extraordinary resource.

For much more advanced research, Otzar HaHochma is on another level: the size of the library and the search possibilities make it possible to find sources that would be very difficult to identify otherwise.

I also use AI more and more as an auxiliary tool: to transliterate, structure a search or suggest where to search. But I never treat an AI-provided quote as a source until I verify it in the text.

The danger with modern tools is to quickly obtain an answer that seems scholarly. In Torah, the accuracy of the source matters more than the speed of the response.

Oui. Il ne faut surtout pas attendre de maîtriser parfaitement l'hébreu ou l'araméen pour ouvrir une Guemara.

Utilisez une traduction, un professeur, une édition expliquée ou une havrouta adaptée. L'objectif au début est de comprendre le mouvement de la sugya : quelle est la question, quelle preuve est proposée, quelle objection apparaît et comment la réponse évolue.

En parallèle, apprenez progressivement le vocabulaire récurrent. Les mêmes mots de structure reviennent sans cesse. Après quelques mois de travail régulier, le texte commence à devenir beaucoup moins opaque.

Je conseille toutefois de ne pas rester entièrement dépendant de la traduction. Essayez toujours de revenir à l'original, même lentement. La formulation précise du texte contient souvent une partie du raisonnement.

L'IA et les dictionnaires modernes peuvent aider énormément, mais là encore ils doivent soutenir l'étude, pas remplacer le Rav ou la havrouta.

Vous pouvez commencer aujourd'hui avec le niveau que vous avez. La compétence linguistique se construit à l'intérieur de l'étude, pas seulement avant elle.

Yes. You should definitely not wait to master Hebrew or Aramaic perfectly to open a Gemara.

Use a translation, a teacher, an explained edition or an adapted havruta. The goal at the beginning is to understand the movement of the sugya: what the question is, what evidence is offered, what objection arises, and how the answer evolves.

At the same time, gradually learn recurring vocabulary. The same structure words come up over and over again. After a few months of regular work, the text begins to become much less opaque.

However, I advise not to remain entirely dependent on translation. Always try to return to the original, even slowly. The precise wording of the text often contains part of the reasoning.

AI and modern dictionaries can help enormously, but again they should support study, not replace Rav or havruta.

You can start today with the level you have. Linguistic competence is built within the study, not just before it.

La première qualité d'une havrouta est presque banale : elle vient.

Une personne brillante qui annule deux fois par semaine est souvent moins utile qu'une personne sérieuse, ponctuelle et réellement engagée dans le seder.

Ensuite, il faut que les niveaux soient suffisamment compatibles. Pas nécessairement identiques : une différence peut même être très enrichissante. Mais chacun doit pouvoir participer au raisonnement et progresser.

Je regarde aussi la manière dont la personne discute. Une bonne havrouta ne cherche pas à gagner. Elle cherche à comprendre. Elle peut défendre fortement une lecture, puis reconnaître qu'un mot du texte la contredit.

Avant de commencer, mettez-vous d'accord sur des choses très concrètes : horaire, fréquence, rythme, quantité de préparation et méthode. Beaucoup de problèmes viennent d'attentes différentes plutôt que du niveau.

Enfin, donnez un peu de temps à la relation. Une havrouta se construit. À force d'étudier ensemble, chacun apprend comment l'autre pense et quelles questions lui permettent d'aller plus loin.

The first quality of a havrouta is almost banal: it comes.

A brilliant person who cancels twice a week is often less helpful than someone who is serious, punctual, and truly committed to the seder.

Then, the levels must be sufficiently compatible. Not necessarily identical: a difference can even be very enriching. But everyone must be able to participate in the reasoning and progress.

I also look at the way the person talks. A good havruta does not seek to win. She seeks to understand. She can strongly defend a reading, then recognize that a word in the text contradicts her.

Before you start, agree on very concrete things: time, frequency, pace, amount of preparation and method. Many problems come from different expectations rather than level.

Finally, give the relationship some time. A havrouta is built. By studying together, everyone learns how the other thinks and what questions allow them to go further.

Reprenez aujourd'hui, même pour vingt minutes.

L'une des pires réactions après une interruption est de construire un plan héroïque pour « rattraper » tout ce qui a été perdu. Le plan est tellement lourd qu'on repousse encore la reprise.

Ouvrez simplement à l'endroit où vous vous êtes arrêté. Fixez le prochain rendez-vous avec votre havrouta. Recréez la chaîne.

Il faut aussi comprendre pourquoi l'étude s'est interrompue. Était-ce un horaire impossible ? Une havrouta peu fiable ? Un niveau trop difficile ? Une période familiale particulière ? Corriger la cause est plus important que se faire des reproches.

La Torah n'est pas un abonnement sportif que vous avez « raté » parce que vous avez manqué trois semaines. Chaque retour a de la valeur.

Et si l'interruption a duré des années, le principe reste le même. On ne reprend jamais « tout ». On reprend une page, un daf, une mishnah, un seder. C'est ainsi qu'une nouvelle continuité commence.

Start again today, even for twenty minutes.

One of the worst reactions after an interruption is to construct a heroic plan to “make up” for everything that was lost. The plan is so cumbersome that the recovery is still being postponed.

Simply open where you left off. Make the next appointment with your havrouta. Recreate the channel.

We also need to understand why the study was stopped. Was it an impossible schedule? An unreliable havrouta? A level too difficult? A special family period? Correcting the cause is more important than blaming yourself.

Torah is not a sports subscription that you “missed” because you missed three weeks. Every feedback has value.

And if the interruption lasted for years, the principle remains the same. We never take “everything” back. We take a page, a daf, a mishnah, a seder. This is how a new continuity begins.

Je préfère avoir un axe principal profond et quelques ouvertures secondaires.

Si vous changez de traité, de sujet et de méthode chaque semaine, vous accumulez beaucoup d'impressions sans construire une vraie capacité d'analyse.

La profondeur vient du fait de rester suffisamment longtemps dans un texte pour comprendre son langage, les méthodes des Richonim, les questions qui reviennent et la logique générale.

Mais l'exclusivité totale peut aussi être problématique. La vie juive exige des connaissances en Halakha, Tanakh, pensée, etc., et chacun a aussi des besoins ou attirances différents.

La bonne combinaison dépend énormément du niveau et de l'objectif. Quelqu'un qui découvre la Guemara n'a pas nécessairement le même programme qu'une personne qui étudie deux sedarim par jour depuis des années.

Je demanderais donc au Rav ou au responsable de l'étude de construire un programme cohérent, plutôt que simplement ajouter les sujets qui semblent intéressants.

La quantité de contenu étudié est moins importante que le fait qu'au bout de quelques années vous ayez réellement acquis une méthode.

I prefer to have a deep main axis and a few secondary openings.

If you change treatises, subjects and methods every week, you accumulate a lot of impressions without building real analytical skills.

Depth comes from staying in a text long enough to understand its language, the methods of the Rishonim, the recurring questions, and the overall logic.

But total exclusivity can also be problematic. Jewish life requires knowledge of Halacha, Tanakh, thought, etc., and everyone also has different needs or attractions.

The right combination depends greatly on the level and objective. Someone who discovers the Gemara does not necessarily have the same program as someone who has been studying two sedarim a day for years.

So I would ask the Rav or study leader to build a coherent program, rather than simply adding topics that seem interesting.

The amount of content studied is less important than the fact that after a few years you have actually acquired a method.

Oui, énormément, même si ce n'est évidemment pas la raison pour laquelle on étudie la Guemara.

Le Talmud vous habitue à ne pas accepter une formulation vague. Quel cas exactement ? Quelle hypothèse ? Est-ce une preuve ou seulement une possibilité ? Que se passe-t-il si l'on change un détail ?

Cette gymnastique intellectuelle est très proche de ce que j'ai utilisé pendant des années pour analyser des startups ou challenger une stratégie : identifier l'hypothèse cachée, chercher le contre-exemple et distinguer deux situations que tout le monde mélange.

J'ai parfois appliqué cette manière de penser dans des discussions avec des dirigeants ou des entreprises importantes. Elle est extrêmement puissante parce qu'elle force à préciser le raisonnement au lieu de seulement défendre une intuition.

Mais je tiens à l'ordre des choses : je n'étudie pas le Talmud pour devenir un meilleur consultant. J'étudie parce que c'est Torah.

Le fait que cette étude transforme aussi votre manière de penser dans tous les autres domaines est une conséquence remarquable, pas son objectif principal.

Yes, very much, even if that is obviously not the reason for studying the Gemara.

The Talmud trains you not to accept vague wording. What case exactly? What hypothesis? Is this proof or just a possibility? What happens if we change a detail?

This intellectual gymnastics is very close to what I used for years to analyze startups or challenge a strategy: identify the hidden hypothesis, look for the counterexample and distinguish two situations that everyone confuses.

I have sometimes applied this way of thinking in discussions with leaders or important companies. It is extremely powerful because it forces the reasoning to be clarified instead of just defending an intuition.

But I hold to the order of things: I do not study the Talmud to become a better consultant. I study because it is Torah.

The fact that this study also transforms the way you think in all other areas is a remarkable consequence, not its main purpose.

Oui, mais pas en transformant votre aspiration spirituelle en charge financière imposée aux autres.

J'ai pu, à une période de ma vie, consacrer l'essentiel de mes journées à l'étude après de nombreuses années de travail et avec une organisation familiale qui rendait ce choix possible. Cela ne signifie pas que chacun peut simplement arrêter son revenu demain.

Si vous avez un conjoint et des enfants, leurs besoins font partie de vos obligations. Il faut donc regarder les finances réelles, le soutien éventuel du conjoint, les économies, les autres revenus et l'avis de vos Rabbanim.

Il existe beaucoup de modèles légitimes : un conjoint soutient l'autre, étude à temps partiel avec travail, période sabbatique, seder très important matin et soir, etc.

Je me méfie simplement d'une fausse opposition entre « vraie Torah » et « gagner sa vie ». Pour beaucoup de personnes, servir Hashem inclut aussi la responsabilité de la parnassa.

Le désir d'étudier davantage est magnifique. Il faut ensuite lui donner une forme qui soit à la fois ambitieuse et responsable.

Yes, but not by transforming your spiritual aspiration into a financial burden imposed on others.

At one point in my life, after many years of work, I was able to devote most of my days to study because our family arrangements made that choice possible. That does not mean everyone can simply give up their income tomorrow.

If you have a spouse and children, their needs are part of your obligations. You must therefore look at the real finances, possible support from your spouse, savings, other income and the opinion of your Rabbanam.

There are many legitimate models: one spouse supports the other, part-time study with work, sabbatical period, very important seder morning and evening, etc.

I am simply wary of a false opposition between “true Torah” and “earning a living”. For many people, serving Hashem also includes the responsibility of parnassa.

The desire to study more is wonderful. It must then be given a form that is both ambitious and responsible.

Parce qu'on peut avoir étudié beaucoup et malgré tout avoir des trous dans les fondations.

En entrant dans un cadre de yeshiva à l'âge adulte, j'ai trouvé très précieux d'accepter la méthode du lieu plutôt que d'arriver avec l'idée que mon parcours professionnel ou mes années d'étude me donnaient un statut particulier.

Recommencer ne signifie pas oublier ce que l'on sait. Cela signifie accepter de vérifier les bases, apprendre le vocabulaire et les méthodes dans un ordre plus structuré, et surtout découvrir les choses que l'on ne savait même pas qu'on ignorait.

Il y a aussi une dimension de caractère : être à nouveau élève.

Dans le monde professionnel, l'expérience vous donne souvent l'habitude que l'on vous demande votre avis. Dans la yeshiva, le texte ne se soucie pas de votre CV. Si vous n'avez pas compris, vous n'avez pas compris.

Je trouve cette expérience extrêmement saine. Elle rappelle que l'apprentissage sérieux demande d'abord l'humilité de reconnaître ce qui manque.

Because you can have studied a lot and still have holes in your foundations.

Entering a yeshiva setting as an adult, I found it very valuable to accept the method of the place rather than arriving with the idea that my professional background or my years of study gave me a special status.

Starting over doesn't mean forgetting what you know. This means agreeing to check the basics, learning the vocabulary and methods in a more structured order, and above all discovering things that you didn't even know you didn't know.

There is also a dimension of character: being a student again.

In the professional world, experience often gets you used to being asked for your opinion. In yeshiva, the text doesn't care about your CV. If you didn't understand, you didn't understand.

I find this experience extremely healthy. She reminds us that serious learning first requires the humility to recognize what is missing.

Je construis la journée autour des grands blocs d'étude, pas l'étude autour des trous restants.

C'est la seule manière que j'ai trouvée pour obtenir une vraie profondeur. Un seder interrompu toutes les dix minutes par un appel professionnel devient très vite une succession de redémarrages.

Il faut donc créer des horaires où les personnes autour de vous savent que vous êtes peu ou pas disponible, puis prévoir d'autres créneaux pour les appels, les mails et les décisions nécessaires.

Avec une famille nombreuse, il faut aussi garder des moments identifiables pour la maison. Sinon, « je suis en étude toute la journée » peut devenir une raison de ne jamais être réellement disponible.

J'essaie également de conserver de la place pour la tefila, la marche et les obligations pratiques. Une journée de Torah n'est pas une journée désincarnée.

Le cadre n'est pas une prison. C'est précisément ce qui protège la liberté de passer plusieurs heures sur un texte sans avoir à renégocier à chaque instant ce que vous êtes censé faire.

I build the day around the big study blocks, not study around the remaining gaps.

This is the only way I've found to get real depth. A seder interrupted every ten minutes by a business call very quickly becomes a succession of restarts.

You must therefore create schedules where the people around you know that you are little or not available, then plan other slots for calls, emails and necessary decisions.

With a large family, you also have to keep identifiable moments for the house. Otherwise, “I’m studying all day” can become a reason to never really be available.

I also try to leave room for tefila, walking and practical obligations. A day of Torah is not a disembodied day.

The setting is not a prison. This is precisely what protects the freedom to spend several hours on a text without having to renegotiate at every moment what you are supposed to do.

Je ne pense pas qu'on puisse simplement additionner des heures et trouver une formule universelle.

Avec dix-huit enfants, j'ai appris que la famille n'est pas une « catégorie » que l'on peut mettre le dimanche de 15 h à 17 h. Il y a des besoins imprévus, des âges différents et des périodes plus ou moins exigeantes.

Mais cela rend les rendez-vous fixes encore plus importants. Les repas, Chabbat, certains moments individuels avec les enfants et les temps où je suis vraiment disponible doivent exister dans l'agenda.

Pour l'étude, c'est pareil : les sedarim doivent être protégés. Et pour le travail, je préfère des blocs très concentrés où je sais exactement ce que je dois résoudre plutôt que d'être « un peu au travail » toute la journée.

Le plus grand danger est la présence fractionnée : être à table avec sa famille mais dans les mails, ou être devant la Guemara tout en répondant à WhatsApp.

Je préfère des moments plus courts où je suis vraiment présent, à une journée entière passée partout à moitié.

I don't think you can just add up hours and find a universal formula.

With eighteen children, I have learned that family is not a “category” that can be put on Sunday from 3 p.m. to 5 p.m. There are unforeseen needs, different ages and more or less demanding periods.

But that makes fixed appointments even more important. Meals, Shabbat, some individual time with the children and times when I am really available must exist in the calendar.

For study, it's the same: the sedarim must be protected. And for work, I prefer very concentrated blocks where I know exactly what I need to solve rather than being “a little bit at work” all day.

The greatest danger is split presence: being at the table with your family but in emails, or being in front of the Gemara while responding to WhatsApp.

I prefer shorter periods of time where I'm truly present, rather than a whole day spent halfway everywhere.

Le conjoint est central. Il n'y a pas d'« équilibre personnel » durable qui soit construit aux dépens de l'autre.

Les grandes décisions, prendre un risque entrepreneurial, changer de pays, augmenter énormément son temps de travail, étudier davantage, réduire les revenus, ont des conséquences directes sur le conjoint et les enfants.

Il faut donc parler concrètement, pas en slogans. Combien cela coûte ? Qui s'occupe de quoi ? À quelle heure êtes-vous absent ? Qu'est-ce qui change pour l'autre ? Pendant combien de temps ?

Dans mon cas, une famille très nombreuse et une vie d'étude importante ne pourraient évidemment pas fonctionner si la maison n'était pas un projet partagé.

Il faut aussi accepter que l'accord donné à un moment ne règle pas la question pour dix ans. Les besoins changent, les enfants grandissent, les finances évoluent.

Le conjoint n'est pas la personne qui doit « supporter » votre grande mission. Il est la personne avec laquelle vous construisez la vie dans laquelle cette mission doit prendre sa place.

The spouse is central. There is no lasting “personal balance” that is built at the expense of others.

Major decisions such as taking an entrepreneurial risk, changing countries, greatly increasing working hours, studying more or reducing income have direct consequences for a spouse and children.

We must therefore speak concretely, not in slogans. How much does it cost? Who takes care of what? What time are you out? What changes for the other? For how long?

In my case, a very large family and a major study life obviously couldn't work if the house wasn't a shared project.

We must also accept that the agreement given at one time does not resolve the issue for ten years. Needs change, children grow up, finances evolve.

The spouse is not the person who must “bear” your great mission. He is the person with whom you build the life in which this mission must take its place.

L'ambition professionnelle n'est pas le problème. L'absence permanente l'est.

Je ne pense pas que les enfants aient besoin que leurs parents soient disponibles vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Ils ont besoin de savoir qu'il existe des moments où ils peuvent vraiment les trouver.

Avec une grande famille, ces moments doivent parfois être très simples : un trajet, une conversation avant de dormir, une étude ensemble, une course faite à deux. La régularité compte plus que le caractère spectaculaire.

Il y a aussi des événements que l'on ne récupère pas. Une levée de fonds peut être replanifiée. Certaines étapes d'un enfant ne reviennent jamais.

Je crois qu'il faut décider à l'avance quelles frontières l'ambition n'a pas le droit de franchir. Sinon, chaque opportunité semble exceptionnellement importante sur le moment.

Et les enfants observent ce que vous faites, pas ce que vous dites. Si vous leur expliquez que la famille est votre priorité mais qu'ils vous voient toujours répondre au téléphone pendant qu'ils vous parlent, ils apprennent la vraie hiérarchie.

Professional ambition is not the problem. Permanent absence is.

I don't think children need their parents to be available twenty-four hours a day. They need to know that there are times when they can actually find them.

With a large family, these moments must sometimes be very simple: a journey, a conversation before bed, a study together, an errand done together. Regularity matters more than spectacularity.

There are also events that cannot be recovered. A fundraiser can be rescheduled. Some milestones of a child never return.

I believe that we must decide in advance which boundaries ambition is not allowed to cross. Otherwise, every opportunity seems exceptionally important in the moment.

And children watch what you do, not what you say. If you explain to them that family is your priority but they always see you answering the phone while they are talking to you, they are learning true hierarchy.

Dans une crise familiale, la première chose est d'accepter que les priorités habituelles puissent changer.

Il existe des moments où un enfant, un conjoint ou une situation familiale nécessite une présence qui rend certaines ambitions professionnelles secondaires. Il ne sert à rien de maintenir artificiellement le même rythme pour prouver que « tout va bien ».

Réduisez ce qui peut l'être. Demandez de l'aide. Déléguez. Annulez les engagements qui n'ont pas d'importance réelle.

Je crois aussi qu'il faut éviter de transformer immédiatement chaque souffrance en grande leçon philosophique. Dans certaines périodes, il faut simplement faire la prochaine chose nécessaire : être présent, prendre un rendez-vous, écouter, dormir, organiser.

L'émouna aide énormément, mais elle n'interdit pas la douleur ni le besoin de soutien.

Et gardez un minimum de structure : tefila, étude si possible, repas, sommeil, quelques personnes de confiance. Quand tout devient instable, ces points fixes empêchent la crise d'occuper absolument tout l'espace intérieur.

In a family crisis, the first thing is to accept that usual priorities may change.

There are times when a child, a spouse or a family situation requires a presence that makes certain professional ambitions secondary. There is no point in artificially maintaining the same pace to prove that “everything is fine”.

Reduce what can be reduced. Ask for help. Delegate. Cancel commitments that don't really matter.

I also believe that we must avoid immediately transforming each suffering into a great philosophical lesson. There are times when you just have to do the next necessary thing: be present, make an appointment, listen, sleep, organize.

Emunah helps tremendously, but it does not prohibit pain or the need for support.

And keep a minimum of structure: tefila, study if possible, meals, sleep, a few trusted people. When everything becomes unstable, these fixed points prevent the crisis from occupying absolutely the entire interior space.

Je regarderais beaucoup moins les photos de vacances ou le niveau de vie que la qualité des relations.

Est-ce que les enfants savent qu'ils peuvent parler à leurs parents ? Est-ce que le couple se respecte ? Est-ce que la maison transmet quelque chose ? Est-ce qu'il y a de la joie, de la Torah, de l'entraide et une place pour chacun ?

Avec dix-huit enfants, j'ai évidemment appris qu'une famille n'est jamais un système parfaitement calme et optimisé. Il y a du bruit, des tensions, des personnalités très différentes et des périodes compliquées.

Une famille réussie n'est donc pas une famille sans difficulté. C'est une famille qui sait continuer à créer du lien à travers les difficultés.

Je trouve aussi important de ne pas mesurer ses enfants uniquement à leurs résultats scolaires ou professionnels. Chaque enfant a son chemin, ses forces et ses besoins.

Le patrimoine que l'on transmet n'est pas seulement financier. Les souvenirs, la confiance, les habitudes de chesed, la Torah et la manière dont les frères et sœurs se considèrent peuvent avoir beaucoup plus de valeur à long terme.

I would look much less at vacation photos or standard of living than at quality of relationships.

Do children know they can talk to their parents? Do the couple respect each other? Does the house convey something? Is there joy, Torah, mutual aid and a place for everyone?

With eighteen children, I have obviously learned that a family is never a perfectly calm and optimized system. There is noise, tension, very different personalities and complicated times.

A successful family is therefore not a family without difficulties. It is a family that knows how to continue to create bonds through difficulties.

I also find it important not to measure your children solely by their academic or professional results. Each child has their own path, strengths and needs.

The heritage that we pass on is not only financial. Memories, trust, chesed habits, Torah, and how siblings view each other can be much more valuable in the long run.

Oui, mais il faut respecter leur âge et leur rôle.

Les enfants sentent très vite qu'il existe un problème : tension, appels inhabituels, changements de dépenses, absence du parent. Leur dire « il ne se passe rien » alors qu'ils voient l'inverse peut créer davantage d'inquiétude.

Je préfère une explication simple : « J'ai un problème avec mon travail en ce moment. Les adultes s'en occupent. Nous réfléchissons aux solutions. Tu n'as pas à régler cela. »

Le dernier point est essentiel. Un enfant ne doit pas devenir le confident financier ou psychologique de ses parents.

À mesure qu'ils grandissent, on peut évidemment partager davantage et même leur montrer comment une décision se prend, comment on réduit des dépenses ou comment on traverse une période d'incertitude.

Cela peut être une vraie éducation à la vie. Ils découvrent que les adultes n'ont pas toujours toutes les réponses mais qu'ils peuvent faire face aux problèmes avec responsabilité, tefila, conseil et action.

Yes, but we must respect their age and their role.

Children very quickly sense that there is a problem: tension, unusual calls, changes in expenses, absence of the parent. Telling them “nothing is happening” when they see the opposite can create more worry.

I prefer a simple explanation: “I have a problem at work right now. The adults are handling it. We are thinking about solutions. You do not have to fix this.”

The last point is essential. A child should not become the financial or psychological confidant of his parents.

As they get older, we can obviously share more and even show them how a decision is made, how we reduce expenses or how we get through a period of uncertainty.

It can be a real education in life. They discover that adults do not always have all the answers but can face problems with responsibility, tefillah, advice and action.

Je pense qu'il faut parler d'argent de manière naturelle.

Dans certaines familles, l'argent est tabou. Dans d'autres, il devient presque la mesure de la valeur d'une personne. Les deux me semblent dangereux.

Les enfants peuvent apprendre très tôt qu'un objet a un coût, qu'il faut travailler pour produire de la valeur, qu'on ne dépense pas automatiquement tout ce qu'on possède et qu'une partie de ce que l'on reçoit est destinée à la tsedaka.

Je suis également favorable aux petites responsabilités adaptées à l'âge : gérer un budget, comparer deux achats, économiser pour quelque chose.

Mais il faut leur montrer par l'exemple que l'argent reste un outil. Si les seules conversations admiratives de la maison concernent les gens riches, ils comprennent très vite le message.

Parlez aussi des personnes qui donnent, enseignent, aident et construisent.

L'objectif n'est pas que les enfants méprisent l'argent. Il est qu'ils sachent le gagner honnêtement, le gérer correctement, en profiter avec mesure et ne jamais en faire la définition de leur réussite.

I think we need to talk about money in a natural way.

In some families, money is taboo. In others, it becomes almost the measure of a person's worth. Both seem dangerous to me.

Children can learn very early that an object has a cost, that we must work to produce value, that we do not automatically spend everything we have and that part of what we receive is intended for tzedakah.

I'm also in favor of small, age-appropriate responsibilities: managing a budget, comparing two purchases, saving for something.

But we must show them by example that money remains a tool. If the only admiring conversations in the house concern rich people, they quickly understand the message.

Also talk about the people who give, teach, help and build.

The goal is not for children to despise money. They need to know how to earn it honestly, manage it correctly, enjoy it responsibly and never make it the definition of their success.

Il faut prendre cette inquiétude au sérieux.

Le conjoint qui demande de protéger le foyer n'est pas nécessairement « moins entrepreneurial ». Il voit parfois un risque que le fondateur, amoureux de son projet, minimise.

Transformez donc le débat en chiffres : combien d'argent êtes-vous prêt à perdre ? Pendant combien de mois ? Quel revenu minimal faut-il conserver ? Quelle dette est interdite ? À quelle date réévaluez-vous la situation ? Quel événement déclenche l'arrêt ?

Vous pouvez aussi tester à plus petite échelle : garder un emploi, réduire le budget du produit, commencer par une prestation ou vendre avant de recruter.

Si malgré cela votre conjoint refuse toute prise de risque, la question devient plus profonde et mérite une vraie conversation sur vos projets de vie.

Mais démarrer une société en créant à la maison un ressentiment permanent est un très mauvais point de départ.

Une startup peut échouer. Il faut essayer d'éviter qu'elle emporte avec elle la confiance du couple.

This concern must be taken seriously.

The spouse who asks to protect the home is not necessarily “less entrepreneurial”. He sometimes sees a risk that the founder, in love with his project, minimizes.

So turn the debate into numbers: how much money are you willing to lose? For how many months? What minimum income should we maintain? What debt is prohibited? When will you reassess the situation? What event triggers the shutdown?

You can also test on a smaller scale: keep a job, reduce the product budget, start with a service or sell before recruiting.

If, despite this, your spouse refuses to take any risks, the question becomes deeper and deserves a real conversation about your life plans.

But starting a company by creating permanent resentment at home is a very bad place to start.

A startup can fail. We must try to prevent it from taking away the couple's trust with it.

Avec beaucoup d'enfants, cela ne se fait pas tout seul. Si je me contente des moments collectifs, certains enfants plus discrets peuvent facilement recevoir moins d'attention.

Je trouve donc utile d'avoir avec chacun une forme de rituel identifiable : un trajet, une étude, une petite sortie, une discussion à un moment précis, un appel lorsqu'il n'est plus à la maison.

Il n'a pas besoin d'être long. Ce qui compte est que l'enfant sente : « Ce moment est avec moi. »

J'essaie aussi de poser des questions qui ne soient pas seulement : « Comment ça va à l'école ? » ou « Tu as fait ce que tu devais faire ? » Il faut connaître leurs amis, ce qui les fait rire, ce qui les inquiète, ce qu'ils aiment.

Une famille nombreuse ne doit pas transformer les enfants en numéros dans une organisation.

Et il faut accepter que certains enfants demandent à une période beaucoup plus de présence que d'autres. L'équité familiale n'est pas de donner exactement les mêmes minutes à chacun, mais de voir réellement chacun.

With many children, this doesn't happen on its own. If I limit myself to collective moments, some more discreet children can easily receive less attention.

So I find it useful to have a form of identifiable ritual with everyone: a journey, a study, a short outing, a discussion at a specific time, a call when they are no longer at home.

It does not have to be long. What matters is that the child feels, “This moment is for me.”

I also try to ask questions that go beyond “How is school going?” or “Did you do what you had to do?” You need to know their friends, what makes them laugh, what worries them and what they enjoy.

A large family should not turn children into numbers in an organization.

And we must accept that some children require much more presence during a period than others. Family fairness is not about giving everyone exactly the same minutes, but about actually seeing everyone.

Non.

Si j'avais attendu d'avoir atteint une sécurité financière parfaite avant de construire une famille, je ne sais pas quand j'aurais commencé, parce que le seuil de « suffisamment » se déplace en permanence.

Bien sûr, se marier implique des responsabilités matérielles. Il faut parler du logement, des revenus, des attentes et de la manière dont le couple veut vivre. La Torah ne demande pas d'ignorer la réalité.

Mais l'idée qu'il faudrait d'abord réussir professionnellement, accumuler un capital, acheter un appartement et seulement ensuite commencer sa vie personnelle fait perdre à beaucoup de gens des années qui ne reviennent pas.

L'argent monte et descend. Les opportunités professionnelles apparaissent à différents âges. La construction d'un couple et d'une famille suit un autre calendrier.

Je ne dis pas de se marier irresponsablement. Je dis de ne pas transformer la richesse en condition préalable à la vie.

On peut construire ensemble, progresser ensemble et apprendre à gérer des périodes plus ou moins faciles. C'est d'ailleurs la réalité de la plupart des familles.

No.

If I had waited until I had achieved perfect financial security before starting a family, I don't know when I would have started, because the threshold of "enough" is constantly shifting.

Of course, getting married involves material responsibilities. We need to talk about housing, income, expectations and how the couple wants to live. The Torah does not ask us to ignore reality.

But the idea that one should first succeed professionally, accumulate capital, buy an apartment and only then begin one's personal life causes many people to waste years that never come back.

Money goes up and down. Professional opportunities appear at different ages. Building a couple and a family follows a different schedule.

I'm not saying to marry irresponsibly. I say don't make wealth a prerequisite for life.

We can build together, progress together and learn to manage more or less easy periods. This is actually the reality for most families.

Oui. Une grande opportunité peut être une mauvaise décision si son prix réel est trop élevé.

Le problème est que le prestige rend le coût invisible. On voit le titre, l'argent, les personnes rencontrées ou la taille de l'entreprise. On voit moins les nuits, les voyages, les Chabbat compliqués, les repas manqués et l'énergie mentale qui reste dans le téléphone une fois rentré.

Je regarderais donc une opportunité sur plusieurs axes : que m'apporte-t-elle professionnellement ? Que me coûte-t-elle en présence familiale ? Que change-t-elle dans mon étude et ma pratique ? Quel est l'effet sur mon conjoint ?

Parfois, le jeu en vaut la chandelle pendant une période définie. Parfois non.

Je préfère rater une opportunité professionnelle que découvrir dix ans plus tard que j'ai « réussi » quelque chose qui n'était pas suffisamment important pour justifier ce que j'ai sacrifié.

Le marché produit toujours de nouvelles opportunités. Certaines années de la vie familiale, elles, ne reviennent pas.

Yes. A great opportunity can be a bad decision if its real price is too high.

The problem is that prestige makes cost invisible. We see the title, the money, the people met or the size of the company. We see less of the nights, the trips, the complicated Shabbats, the missed meals and the mental energy that remains on the phone once we get home.

I would therefore look at an opportunity on several axes: what does it bring me professionally? What does it cost me in the presence of family? What does it change in my study and my practice? What is the effect on my partner?

Sometimes the game is worth it for a defined period of time. Sometimes no.

I'd rather miss a professional opportunity than find out ten years later that I "achieved" something that wasn't important enough to justify what I sacrificed.

The market always produces new opportunities. Certain years of family life do not return.

Il faut que le don soit visible dans la maison comme une pratique normale.

Les enfants apprennent énormément en voyant leurs parents se demander : « Qui peut-on aider ? » et pas uniquement « Qu'est-ce qu'on va acheter ? »

On peut leur donner un petit budget de tsedaka, les laisser choisir entre plusieurs causes, les associer à une collecte ou leur demander de préparer quelque chose pour une famille qui en a besoin.

Il est aussi important qu'ils voient que donner ne signifie pas seulement donner de l'argent. Aller aider quelqu'un, rendre visite, faire une introduction, prêter un objet, prendre du temps avec un frère ou une sœur : tout cela construit le réflexe du chesed.

Je trouve également utile de leur expliquer que l'aide doit respecter la dignité. On ne photographie pas chaque acte de générosité et on ne transforme pas la personne aidée en support éducatif.

Le but est qu'ils grandissent avec une question naturelle : qu'est-ce que je peux apporter ici ?

C'est un réflexe qui sert aussi bien dans la famille que dans la vie professionnelle.

The gift must be visible in the house as a normal practice.

Children learn a great deal by watching their parents ask, “Who can we help?” instead of only, “What are we going to buy?”

We can give them a small tzedakah budget, let them choose between several causes, involve them in a fundraiser or ask them to prepare something for a family in need.

It’s also important that they see that giving doesn’t just mean giving money. Going to help someone, visiting, making an introduction, lending an object, taking time with a brother or sister: all of this builds the chesed reflex.

I also find it useful to explain to them that help must respect dignity. We do not photograph every act of generosity and we do not transform the person being helped into an educational medium.

The goal is for them to grow up with a natural question: what can I contribute here?

It is a reflex that is useful both in the family and in professional life.

La première chose est de voir l'enfant, pas le diagnostic.

Lorsque naît un enfant porteur d'un handicap, il est normal que les parents aient peur, se posent mille questions et vivent parfois un choc. Il ne sert à rien de culpabiliser ces émotions.

Mais très vite, il faut entourer l'enfant d'amour et les parents d'informations fiables : médecins, thérapeutes, associations, familles qui connaissent déjà ce parcours, droits et dispositifs existants.

Dans notre propre famille, l'arrivée d'un enfant porteur de trisomie 21 nous a évidemment confrontés à des questions que nous n'avions jamais eues auparavant. Elle nous a aussi fait découvrir un monde extraordinaire de personnes, de patience et de bonté.

Il faut intégrer les frères et sœurs, avec des explications adaptées à leur âge, sans leur faire porter une responsabilité qui n'est pas la leur.

Et surtout, ne réduisez pas l'avenir de l'enfant à ce qu'un médecin peut prédire le jour de la naissance. Il aura sa personnalité, ses joies, ses progrès et sa place propre dans la famille.

The first thing is to see the child, not the diagnosis.

When a child with a disability is born, it is normal for parents to be afraid, ask themselves a thousand questions and sometimes experience shock. There is no point in blaming these emotions.

But very quickly, we must surround the child with love and the parents with reliable information: doctors, therapists, associations, families who already know this journey, rights and existing systems.

In our own family, the arrival of a child with Down syndrome obviously confronted us with questions that we had never had before. She also introduced us to an extraordinary world of people, patience and kindness.

We must integrate brothers and sisters, with explanations adapted to their age, without making them bear a responsibility that is not theirs.

And above all, do not reduce the child's future to what a doctor can predict on the day of birth. He will have his own personality, his joys, his progress and his own place in the family.

Je ne crois ni à l'accès totalement libre ni à l'illusion qu'on peut faire comme si Internet n'existait pas.

Il faut partir du besoin de l'enfant et de son âge. A-t-il besoin d'un ordinateur pour l'école ? D'une messagerie ? De vidéos ? D'un accès ponctuel à un site particulier ? À partir de là, donnez le niveau d'accès nécessaire, pas automatiquement tout le réseau.

Chez nous, je suis très attaché à la séparation entre un Internet filtré et les usages qui nécessitent éventuellement un accès plus ouvert dans un cadre contrôlé. La technique permet aujourd'hui de segmenter les réseaux, filtrer les appareils et limiter les comptes.

Mais aucun filtre ne remplace l'éducation. Les enfants doivent comprendre pourquoi certaines choses ne sont pas dans la maison, ce qu'ils doivent faire s'ils voient quelque chose de problématique et qu'ils peuvent venir en parler sans peur.

Enfin, les parents doivent regarder leur propre comportement. Il est difficile d'expliquer à un enfant que le téléphone détruit l'attention si nous-mêmes ne le posons jamais.

I believe neither in completely free access nor in the illusion that we can act as if the Internet did not exist.

We must start from the needs of the child and their age. Does he need a computer for school? From a messaging service? Videos? Occasional access to a particular site? From there, give the necessary level of access, not automatically the entire network.

At home, I am very attached to the separation between a filtered Internet and uses which possibly require more open access in a controlled framework. The technique now makes it possible to segment networks, filter devices and limit accounts.

But no filter replaces education. Children need to understand why certain things are not in the house, what to do if they see something problematic, and that they can come forward and talk about it without fear.

Finally, parents need to look at their own behavior. It is difficult to explain to a child that the telephone destroys attention if we never put it down ourselves.

Je commence par le besoin, pas par la qualité du marketing de l'association.

Qui a besoin d'aide ? Quelle est exactement la situation ? Que change 1 000 €, 10 000 € ou 100 000 € ? Qui exécute concrètement ?

Ensuite, je regarde les personnes. Dans la philanthropie comme dans l'investissement, la qualité de l'équipe compte énormément. Une cause magnifique peut être mal gérée.

J'aime aussi les situations où je peux comprendre directement le terrain. Lorsque nous avons organisé des collectes pour des familles avant les fêtes, le sujet n'était pas de faire une campagne spectaculaire. Il fallait identifier les familles, savoir ce qui leur manquait et faire arriver l'aide au bon moment.

La proximité n'est pas le seul critère. Certaines organisations très structurées peuvent créer beaucoup plus d'impact à grande échelle.

Mais je veux toujours comprendre la chaîne entre le don et le bénéficiaire.

L'émotion peut vous faire ouvrir le dossier. La décision finale doit ajouter de la rigueur : gouvernance, coûts, suivi, transparence et capacité réelle d'exécution.

I start with the need, not with the quality of a nonprofit's marketing.

Who needs help? What exactly is the situation? What does €1,000, €10,000 or €100,000 change? Who actually executes?

Then I look at people. In philanthropy as in investing, the quality of the team matters enormously. A magnificent cause can be poorly managed.

I also value situations where I can understand the reality on the ground directly. When we organized fundraisers for families before the holidays, the goal was not to run a spectacular campaign. We had to identify the families, understand what they lacked and make sure the help arrived at the right time.

Proximity is not the only criterion. Some highly structured organizations can create much more impact at scale.

But I still want to understand the chain between the gift and the recipient.

Emotion can make you open the file. The final decision must add rigor: governance, costs, monitoring, transparency and real capacity for execution.

Les deux sont nécessaires.

L'aide directe a quelque chose d'irremplaçable. Si une famille a besoin aujourd'hui de payer un loyer, d'acheter de la nourriture ou de résoudre une urgence, une structure lourde peut parfois être inutile.

Mais une bonne association apporte autre chose : elle vérifie les situations, suit les bénéficiaires, évite certains doublons, mutualise les achats et peut accompagner des problèmes qui dépassent un simple chèque.

J'aime donc garder les deux niveaux. Une partie de la tsedaka peut répondre directement à des personnes et une autre soutenir des institutions ou projets structurés.

Il faut simplement connaître ses limites. Quand vous aidez directement, vous prenez aussi la responsabilité de l'évaluation. On peut se tromper, être manipulé ou manquer une dimension du problème.

À l'inverse, passer par une organisation ne dispense pas de vérifier qu'elle fonctionne correctement.

Le but n'est pas de choisir le canal le plus élégant. C'est que l'aide arrive de la manière la plus digne et la plus efficace.

Both are necessary.

There is something irreplaceable about direct aid. If a family today needs to pay rent, buy food, or resolve an emergency, a heavy structure can sometimes be unnecessary.

But a good nonprofit provides something else: it verifies circumstances, follows beneficiaries over time, avoids duplication, pools purchases and can address problems that go beyond writing a check.

So I like to keep both levels. Part of the tzedakah can respond directly to people and another part supports institutions or structured projects.

You just have to know your limits. When you help directly, you also take responsibility for the evaluation. We can be wrong, be manipulated or miss a dimension of the problem.

Conversely, going through an organization does not exempt you from checking that it is functioning correctly.

The goal is not to choose the most elegant channel. This is because help arrives in the most dignified and effective way.

Je regarde d'abord si l'organisation sait répondre simplement à des questions simples.

Qui décide ? Qui contrôle les comptes ? Comment les bénéficiaires sont-ils sélectionnés ? Quel est le budget annuel ? Quelle part va réellement aux programmes ? Existe-t-il des comptes, reçus ou rapports ? Qui vérifie les paiements ?

Je me méfie d'une association capable de produire une vidéo extraordinaire mais incapable d'expliquer clairement où l'argent part.

Cela ne veut pas dire que les frais administratifs sont mauvais. Une organisation sérieuse a besoin de salariés, de systèmes, de comptabilité et parfois de fundraising. Le chiffre « 100 % va au terrain » peut même cacher des coûts payés ailleurs.

Je préfère comprendre le coût total et le résultat obtenu.

Pour une petite structure, je vais aussi regarder la réputation locale et parler à des personnes qui connaissent directement son travail.

Et lorsque le don est important, la diligence doit augmenter. La générosité n'est pas une excuse pour abandonner la responsabilité. Au contraire : vous gérez de l'argent qui pourrait aider quelqu'un d'autre si vous vous trompez.

I first look to see if the organization knows how to answer simple questions simply.

Who decides? Who controls the accounts? How are beneficiaries selected? What is the annual budget? How much actually goes to programs? Are there accounts, receipts or reports? Who verifies the payments?

I am wary of a nonprofit that can produce an extraordinary video but cannot clearly explain where the money goes.

This is not to say that administrative costs are bad. A serious organization needs employees, systems, accounting and sometimes fundraising. The figure “100% goes to the field” can even hide costs paid elsewhere.

I prefer to understand the total cost and the result obtained.

For a small organization, I will also look at the local reputation and talk to people who have direct knowledge of its work.

And when the gift is large, diligence must increase. Generosity is not an excuse to abandon responsibility. On the contrary: you are managing money that could help someone else if you mess up.

Dans l'urgence, il faut aller vite sans supprimer les contrôles essentiels.

Je commence par définir l'unité d'impact : par exemple, combien coûte un panier, un mois de loyer, un équipement médical ou l'aide complète à une famille. Les donateurs comprennent alors immédiatement ce que leur contribution permet.

Ensuite, il faut une liste de bénéficiaires ou une méthode claire pour les sélectionner, un responsable des paiements et un moyen de tracer ce qui a été versé.

Lors de collectes pour des familles avant les fêtes, le calendrier est essentiel : une aide reçue après la fête peut rester utile, mais elle a manqué son objectif premier.

Communiquez donc un montant, une échéance et l'usage précis. Puis revenez après la campagne : combien a été collecté ? Combien de personnes ont été aidées ? Que reste-t-il éventuellement ?

La confiance est un capital. Une collecte d'urgence bien exécutée rend la suivante plus facile ; une collecte opaque détruit la crédibilité de toute la cause.

In an emergency, we must move quickly without removing essential controls.

I start by defining the unit of impact: for example, how much does a basket cost, a month's rent, medical equipment or complete aid for a family. Donors then immediately understand what their contribution allows.

Next, you need a list of beneficiaries or a clear method for selecting them, a person responsible for payments and a way to trace what has been paid.

When collecting for families before the holidays, timing is essential: help received after the holiday may remain useful, but it has missed its primary objective.

Communicate an amount, a deadline and the precise use. Then come back after the campaign: how much was collected? How many people were helped? What, if anything, remains?

Trust is capital. A well-executed emergency fundraiser makes the next one easier; an opaque fundraiser destroys the credibility of the entire cause.

Non. Une plateforme de dons est d'abord un système de confiance et de responsabilité financière, ensuite un produit logiciel.

Le paiement est la partie visible. Derrière, il faut savoir qui encaisse juridiquement, pour le compte de qui, dans quel pays, avec quelles obligations de KYC, de lutte anti-blanchiment, de reçus fiscaux, de remboursement et de comptabilité.

Il faut aussi traiter les cas difficiles : fraude, chargeback, campagne mensongère, bénéficiaire impossible à vérifier, argent collecté au-delà de l'objectif, décès ou disparition du responsable.

J'ai construit et investi dans des produits Internet assez longtemps pour savoir qu'un problème réglementaire ignoré au début devient beaucoup plus douloureux lorsque des millions passent déjà par le système.

Donc, oui, on peut prototyper l'interface en quelques jours avec l'IA. Mais avant d'encaisser réellement l'argent du public, il faut travailler avec des prestataires de paiement et des spécialistes juridiques compétents.

Dans la philanthropie, « nous voulions aider » ne suffit pas comme contrôle interne.

No. A donation platform is first a system of trust and financial responsibility, secondly a software product.

Payment is the visible part. Behind this, we need to know who legally collects, on behalf of whom, in what country, with what KYC, anti-money laundering, tax receipts, reimbursement and accounting obligations.

Difficult cases must also be dealt with: fraud, chargeback, misleading campaign, beneficiary impossible to verify, money collected beyond the target, death or disappearance of the person responsible.

I've built and invested in Internet products long enough to know that a regulatory problem ignored at first becomes much more painful when millions are already going through the system.

So, yes, we can prototype the interface in a few days with AI. But before you actually collect the public's money, you need to work with competent payment providers and legal specialists.

In philanthropy, “we wanted to help” is not enough of an internal control.

L'argent n'est qu'une des ressources que vous pouvez donner.

Une introduction peut changer la vie professionnelle de quelqu'un. Une heure de conseil peut éviter une grosse erreur. Une compétence en technologie peut permettre à une association d'automatiser un travail qui lui coûte des dizaines d'heures par mois.

Vous pouvez aussi donner de la régularité. Une petite somme versée chaque mois permet parfois à une organisation de planifier davantage qu'un grand don imprévisible une fois tous les cinq ans.

Et il y a le temps humain : écouter une personne, rendre visite, aider un enfant, accompagner quelqu'un dans une démarche.

Je crois beaucoup à la question : quelle ressource est rare ici et laquelle est facile pour moi à fournir ?

Pour quelqu'un, 500 € sont difficiles mais une mise en relation est facile. Pour un autre, c'est l'inverse.

La philanthropie commence lorsqu'on accepte qu'une partie de ce que nous possédons, argent, temps, réseau, compétences, n'existe pas uniquement pour nous-mêmes.

Money is just one of the resources you can give.

An introduction can change someone's professional life. An hour of advice can prevent a major mistake. Technology skills can help a nonprofit automate work that otherwise takes dozens of hours each month.

You can also give regularity. A small amount given each month sometimes allows an organization to plan more than a large, unpredictable gift once every five years.

And there is human time: listening to a person, visiting, helping a child, accompanying someone in a process.

I strongly believe in the question: Which resource is scarce here and which is easy for me to provide?

For someone, €500 is difficult but getting in touch is easy. For another, it's the opposite.

Philanthropy begins when we accept that some of what we have, including money, time, networks and skills, does not exist solely for ourselves.

Il y a deux niveaux différents : la question halakhique et la question personnelle.

Pour le maasser et les obligations de tsedaka, il faut demander à un Rav compétent comment calculer correctement selon vos revenus et votre situation. Je ne conseille pas de transformer une FAQ en psak halakha.

Ensuite vient la stratégie personnelle : quelle part voulez-vous donner régulièrement ? Quelles causes suivez-vous ? Quelle réserve gardez-vous pour les urgences ?

Je préfère un engagement stable à une générosité spectaculaire mais imprévisible. Si vos revenus augmentent, votre niveau de responsabilité devrait pouvoir augmenter aussi.

Il faut évidemment protéger les obligations familiales réelles. Donner de l'argent que vous devrez ensuite emprunter pour payer des besoins essentiels n'est pas nécessairement une vertu.

L'idéal est d'avoir un système suffisamment clair pour que le don ne dépende pas de l'émotion du jour.

Quand l'argent arrive, une partie a déjà une destination morale avant même que vous commenciez à imaginer ce que vous pourriez acheter avec.

There are two different levels: the halakhic question and the personal question.

For maaser and tzedakah obligations, you must ask a competent Rav how to calculate correctly according to your income and your situation. I don't advise turning an FAQ into psak halacha.

Then comes the personal strategy: how much do you want to give regularly? What causes do you follow? What reserve do you keep for emergencies?

I prefer stable commitment to spectacular but unpredictable generosity. If your income increases, your level of responsibility should be able to increase as well.

It is obviously necessary to protect real family obligations. Giving money that you then have to borrow to pay for basic needs is not necessarily a virtue.

The ideal is to have a system that is clear enough so that the donation does not depend on the emotion of the day.

When money comes in, some of it already has a moral purpose before you even begin to imagine what you might buy with it.

L'anonymat a une grande valeur parce qu'il protège à la fois la dignité du bénéficiaire et l'intention du donateur.

Mais la visibilité peut parfois multiplier l'impact. Si votre participation pousse vingt autres personnes à donner, cacher absolument votre implication n'est pas toujours la meilleure décision.

Je distinguerais donc plusieurs choses : rendre la cause visible, rendre le bénéficiaire visible et rendre le montant visible. On peut très bien mobiliser publiquement son réseau sans exposer une famille qui reçoit de l'aide.

Il faut se demander qui bénéficie réellement de la publication. Si elle sert surtout mon image, je dois être prudent. Si elle apporte des ressources essentielles à la cause, elle peut être utile.

J'ai utilisé mon réseau pour des collectes et je crois à cette capacité d'entraînement. Mais lorsqu'on fait appel publiquement à la générosité des autres, on engage aussi sa réputation.

La visibilité augmente donc l'impact potentiel et la responsabilité de vérifier ce que l'on recommande.

Anonymity has great value because it protects both the dignity of the recipient and the intent of the donor.

But visibility can sometimes multiply impact. If your participation inspires twenty other people to donate, absolutely hiding your involvement is not always the best decision.

I would therefore distinguish several things: making the cause visible, making the beneficiary visible and making the amount visible. You can very well mobilize your network publicly without exposing a family who is receiving help.

You have to ask yourself who really benefits from the publication. If it mainly serves my image, I must be careful. If it brings essential resources to the cause, it can be useful.

I used my network for fundraising and I believe in this training capacity. But when we publicly appeal to the generosity of others, we also compromise our reputation.

Visibility therefore increases the potential impact and responsibility to verify what is recommended.

Je ne choisirais pas complètement entre les deux.

Le judaïsme crée des responsabilités de proximité : famille, communauté, personnes autour de nous. Il serait étrange de financer uniquement une cause extrêmement optimisée à l'autre bout du monde en ignorant une personne que l'on connaît directement et qui n'a pas de quoi vivre.

Mais la proximité ne doit pas non plus empêcher de regarder l'efficacité. Certaines interventions structurées peuvent aider un très grand nombre de personnes pour la même somme.

Je trouve donc raisonnable d'avoir plusieurs poches : obligations et besoins proches, institutions que l'on veut soutenir durablement, urgences, et éventuellement causes choisies pour leur impact particulièrement fort.

Cela réduit aussi la tentation de comparer des situations incomparables. Vous n'avez pas à décider si une famille voisine « vaut » davantage qu'un programme médical très efficace.

Une stratégie de don peut accueillir le cœur et la mesure.

L'essentiel est que la répartition soit consciente, pas simplement déterminée par la dernière personne qui a réussi à vous joindre sur WhatsApp.

I wouldn't completely choose between the two.

Judaism creates local responsibilities: family, community, people around us. It would be strange to only finance an extremely optimized cause on the other side of the world while ignoring a person you know directly and who has nothing to live on.

But proximity should not prevent us from looking at effectiveness either. Some structured interventions can help a very large number of people for the same amount of money.

I therefore find it reasonable to have several pockets: close obligations and needs, institutions that we want to support sustainably, emergencies, and possibly causes chosen for their particularly strong impact.

This also reduces the temptation to compare incomparable situations. You don't have to decide whether a neighboring family is "worth" more than a highly effective medical program.

A giving strategy can accommodate the heart and the measure.

The main thing is that the distribution is conscious, not simply determined by the last person who managed to reach you on WhatsApp.

Il faut distinguer l'urgence de la situation durable.

Si quelqu'un n'a pas de quoi manger cette semaine, ce n'est pas le moment de lui expliquer qu'il faut développer son autonomie financière. On règle d'abord l'urgence.

Ensuite, lorsque c'est possible, on cherche ce qui pourrait diminuer la dépendance : emploi, formation, garde d'enfants, santé, dette, équipement, mobilité, logement, accompagnement budgétaire.

Mais il faut éviter le paternalisme. Le donateur n'est pas automatiquement la personne qui comprend le mieux la vie du bénéficiaire. Posez des questions avant d'inventer une solution.

Certaines personnes auront besoin d'un soutien durable et ce n'est pas un échec moral. Handicap, maladie ou contexte familial peuvent rendre l'autonomie complète irréaliste.

L'objectif n'est donc pas « que plus personne n'ait besoin d'aide ». Il est de ne pas maintenir quelqu'un inutilement dans une dépendance lorsqu'un investissement bien pensé pourrait lui redonner des options.

La dignité du bénéficiaire doit rester au centre, pas la satisfaction du donateur d'avoir « réglé » le problème.

We must distinguish the emergency from the lasting situation.

If someone doesn't have enough to eat this week, this is not the time to explain to them that they need to develop their financial autonomy. We resolve the emergency first.

Then, when possible, we look for what could reduce dependency: employment, training, childcare, health, debt, equipment, mobility, housing, budgetary support.

But paternalism must be avoided. The donor is not automatically the person who best understands the recipient's life. Ask questions before inventing a solution.

Some people will need lasting support and that is not a moral failing. Disability, illness or family context can make complete autonomy unrealistic.

The objective is therefore not “that no one needs help anymore”. It is about not keeping someone unnecessarily dependent when a well-thought-out investment could give them options.

The dignity of the recipient must remain at the center, not the satisfaction of the donor at having “solved” the problem.

Oui. Sinon, une personne très sollicitée finit par promettre plus qu'elle ne peut réellement donner.

Je reçois beaucoup de demandes et je sais à quel point chacune peut être légitime vue de la personne qui l'envoie. Mais aucune personne ne peut financer toutes les causes qu'elle rencontre.

Il faut donc avoir des priorités et un budget. Cela permet de répondre « je ne peux pas prendre cette cause en charge » sans devoir décider à chaque sollicitation sous la pression émotionnelle.

Parfois, même lorsque je ne peux pas donner beaucoup, je peux aider autrement : une introduction, un partage, une idée, une petite contribution symbolique.

Mais il faut aussi accepter qu'un non reste parfois un non. Une philanthropie sans frontières finit soit par mettre en danger vos propres obligations, soit par produire des promesses non tenues.

Dire non à une demande ne signifie pas dire que la cause n'est pas importante. Cela signifie simplement que vos ressources sont finies.

Le but est de pouvoir tenir sérieusement les engagements auxquels vous avez dit oui.

Yes. Otherwise, a highly sought after person ends up promising more than they can actually deliver.

I get a lot of requests and I know how legitimate each one can be from the perspective of the person sending it. But no one person can fund every cause they come across.

You therefore need to have priorities and a budget. This allows you to respond “I cannot take on this cause” without having to decide under emotional pressure at each request.

Sometimes, even when I can't give much, I can help in other ways: an introduction, a sharing, an idea, a small symbolic contribution.

But we must also accept that a no sometimes remains a no. Philanthropy without borders ends up either endangering your own obligations or producing broken promises.

Saying no to a request does not mean saying the cause is not important. This simply means that your resources are finite.

The goal is to be able to seriously keep the commitments you said yes to.

Oui, on peut continuer à donner lorsque les finances sont plus serrées, mais la forme et le montant peuvent changer.

La tsedaka ne doit pas devenir une démonstration de générosité financée par de nouvelles dettes ou par le fait de ne plus pouvoir répondre aux besoins essentiels de son foyer.

Regardez donc la situation réelle avec votre conjoint et, pour les obligations halakhiques, avec un Rav. Il peut être nécessaire de réduire certaines contributions.

Je trouve important psychologiquement de conserver malgré tout l'habitude du don, même à un niveau plus petit. Cela rappelle que la responsabilité envers les autres ne commence pas seulement lorsque l'on se sent riche.

On peut aussi donner autrement : du temps, des introductions, des compétences ou de l'aide pratique.

Les périodes financières changent. J'ai moi-même connu dans ma vie professionnelle des phases très différentes. Une stratégie de tsedaka saine doit pouvoir survivre à ces variations sans nier la réalité.

La constance compte plus que le spectacle.

Yes, you can continue to give when finances are tighter, but the form and amount may change.

Tzedakah should not become a demonstration of generosity financed by new debts or by no longer being able to meet the basic needs of one's household.

So look at the real situation with your spouse and, for halakhic obligations, with a Rav. It may be necessary to reduce certain contributions.

I find it psychologically important to maintain the habit of giving despite everything, even on a smaller level. It’s a reminder that responsibility to others doesn’t just start when you feel rich.

We can also give in other ways: time, introductions, skills or practical help.

Financial times change. I myself have experienced very different phases in my professional life. A healthy tzedakah strategy must be able to survive these variations without denying reality.

Consistency is more important than spectacle.

Lorsque vous mobilisez votre réseau, vous prêtez votre crédibilité à la cause.

Je ne partage donc pas simplement « voici un lien, donnez ». J'essaie de pouvoir expliquer qui organise, qui bénéficie, combien il faut, ce qui sera acheté ou payé, et comment l'argent sera contrôlé.

Plus la demande est concrète, plus elle est forte. « Aidons les familles » est abstrait. « Il faut X shekels pour fournir telle aide à Y familles avant telle date » permet à chacun de comprendre l'objectif.

Il faut également rendre la contribution simple : lien clair, moyen de paiement fiable, reçu lorsque c'est applicable, contact pour les questions.

Puis il faut revenir après. Les gens qui vous ont fait confiance méritent de savoir ce qui s'est passé.

J'ai vu qu'un réseau peut lever très vite des sommes importantes lorsqu'il comprend l'urgence et fait confiance à l'exécution.

Mais cette puissance crée une obligation : ne jamais utiliser la réputation accumulée pour une cause que l'on n'a pas suffisamment vérifiée.

When you mobilize your network, you lend your credibility to the cause.

So I don’t just share “here’s a link, donate”. I try to be able to explain who is organizing, who benefits, how much is needed, what will be purchased or paid for, and how the money will be controlled.

The more concrete the request, the stronger it is. “Let’s help families” is abstract. “It takes X shekels to provide this aid to Y families before this date” allows everyone to understand the objective.

The contribution must also be made simple: clear link, reliable means of payment, receipt when applicable, contact for questions.

Then you have to come back later. The people who trusted you deserve to know what happened.

I have seen that a network can raise large sums of money very quickly when it understands the urgency and trusts the execution.

But this power creates an obligation: never use your accumulated reputation for a cause that you have not sufficiently verified.

Non. C'est même une mauvaise habitude à prendre.

Si vous dites « je donnerai quand je serai riche », vous risquez de découvrir que votre définition de riche s'éloigne exactement au même rythme que vos revenus.

La générosité se construit comme une habitude. Commencez à un niveau compatible avec vos moyens et les règles halakhiques qui vous concernent. Lorsque vos moyens augmentent, l'habitude peut grandir naturellement.

Cela crée aussi un rapport plus sain à l'argent. Une partie de l'augmentation de revenu n'est pas automatiquement destinée à augmenter votre consommation.

Je trouve intéressant que la philanthropie puisse commencer très tôt par autre chose que l'argent : aider une association, mettre deux personnes en relation, organiser une collecte, donner une compétence.

Ainsi, si un jour vous disposez de moyens beaucoup plus importants, vous avez déjà appris quelque chose de plus difficile que signer un chèque : identifier les besoins, choisir les personnes fiables et prendre au sérieux la responsabilité du don.

No. It's even a bad habit to get into.

If you say, "I'll give when I'm rich," you may find that your definition of rich is slipping away at exactly the same rate as your income.

Generosity is built like a habit. Start at a level compatible with your means and the halachic rules that concern you. As your means increase, the habit can grow naturally.

It also creates a healthier relationship with money. Part of the increase in income is not automatically intended to increase your consumption.

Philanthropy can begin very early with something other than money: helping a nonprofit, connecting two people, organizing a fundraiser or contributing a skill.

So, if one day you have much greater means, you have already learned something more difficult than writing a check: identifying needs, choosing reliable people, and taking responsibility for giving seriously.

Absolument pas.

L'argent est souvent la forme la plus facile à mesurer, mais il n'est pas toujours la ressource la plus utile.

Dans ma vie, j'ai parfois pu aider davantage en faisant une introduction, en utilisant mon réseau, en conseillant quelqu'un, en construisant un outil ou en organisant une collecte qu'en faisant simplement un don personnel.

Un entrepreneur expérimenté peut donner une heure qui évite à une association six mois d'erreurs. Un développeur peut automatiser une tâche. Un avocat peut aider sur une structure. Quelqu'un avec une grande audience peut donner de la visibilité.

Il y a aussi le don le plus difficile à quantifier : l'attention. Être réellement présent pour quelqu'un qui traverse une période compliquée peut avoir une valeur immense.

Je conseille donc de faire l'inventaire de vos ressources : argent, temps, compétences, réseau, réputation, capacité d'organisation.

La bonne question philanthropique n'est pas uniquement « combien puis-je donner ? », mais « qu'est-ce que j'ai qu'une autre personne a réellement besoin de recevoir ? ».

Absolutely not.

Money is often the easiest form to measure, but it is not always the most useful resource.

In my life, I have sometimes been able to help more by making an introduction, using my network, advising someone, building a tool or organizing a fundraiser than by simply making a personal donation.

An experienced entrepreneur can give an hour that saves a nonprofit six months of mistakes. A developer can automate a task. A lawyer can help with a legal structure. Someone with a large audience can provide visibility.

There is also the hardest gift to quantify: attention. Being truly present for someone going through a complicated time can be of immense value.

I therefore advise taking inventory of your resources: money, time, skills, network, reputation, organizational capacity.

The right philanthropic question is not only “How much can I give?” but “What do I have that another person genuinely needs?”